Как мотивировать толковых сотрудников?
26.10.2011
Эксперты и топ-менеджеры делятся опытом
Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» отметил, что видение и стратегия компании сами по себе не так важны, как опытная команда. Нанять и удержать ключевых менеджеров — нелегкая задача. Forbes спросил, как с ней справляются крупные компании в России и за рубежом.
Ирина Кондратова, исполнительный директор Kelly Services CIS:
Конечно, «предложения, от которых не отказываются», были и будут, но если руководитель компании держит руку на пульсе и знает рынок, то ему проще сохранять и мотивировать ключевых исполнителей. Некоторые наши клиенты рассказывали, что в «послекризисный» период отмечали повышение лояльности сотрудников — они видели, что в кризис компания не проводила массовой «оптимизации персонала», предлагала работникам новые проекты и инициативы. И, оценив это, уже в стабильных условиях отказывались от чуть более выгодных предложений, доверяя своему нынешнему работодателю.
В сентябре этого года мы провели исследование «Мотивация персонала», результаты которого показывают: большинство сотрудников приходят в компанию за зарплатой и карьерой, а уходит из-за рутины и плохого руководства. Только один из десяти наших респондентов отвечал, что лучше всего на работу влияет регулярная индексация зарплаты. Основными же мотиваторами сотрудники считают высокую оценку результатов труда, этичное поведение коллег и руководства и интересные задачи.
Инна Кузнецова, вице-президент IBM Corporation:
Как банально это ни звучит, но к вопросам мотивации надо подходить индивидуально. Для людей, нацеленных на построение административной карьеры, хорошим поощрением станут дополнительные обязанности или руководство отделом. Для тех, кто стремится стать экспертом в своей области, очень важен доступ к новым технологиям. А для людей, которые относятся к работе как средству заработка и стремятся как можно больше времени посвящать, например, искусству, спорту или семье, лучший мотиватор – повышение зарплаты.
Адекватная компенсация и уважительное отношение на работе — вещи важные, но скорее базовые: их отсутствие может стать причиной ухода, но их наличие не удержит сотрудника на неинтересной работе. Известно, что люди «приходят на работу, а уходят от руководителя». Плохие отношения с прямым начальником, отсутствие доверия, неприятный стиль руководства — среди самых распространенных причин ухода. Мы повышаем сотрудников за умение хорошо писать код или сводить балансы, не задумываясь о том, умеют ли они варьировать стиль руководства в команде, мотивировать подчиненных, давать негативные отзывы в вежливой форме.
В IBM мы часто используем менторские программы. Важно, чтобы ментором стал человек, ставящий перед собой сходные карьерные цели. Желательно, чтобы ментор находился вне прямой ветки подчинения, пользовался доверием и мог помочь разобраться в целом ряде вопросов, от сугубо профессиональных до личных.
Другая практика, которую мы успешно используем не только за рубежом, но и в российском отделении, — это возможность «побыть тенью», т. е. провести день со старшим руководителем, присутствуя на всех его встречах, наблюдая, какие вопросы приходится решать, как распределяется время и принимаются решения.
Очень распространены различные анонимные опросы, дающие возможность «заглянуть» в то, как воспринимаются сотрудниками действия руководителей, исправить что-то в своем стиле, оценить климат в организации — а значит, увеличить мотивацию. Кроме того, хорошо помнить о том, что люди выдыхаются: чтобы работа вызывала интерес и волнение, ее периодически надо менять.
Александр Бахман, директор компании admitad GmbH:
Ни одно высшее учебное заведение России не готовит специалистов в области лидогенерции, поэтому знания, которые мы даем нашим сотрудникам (admitad — партнерская программа с оплатой за конкретное действие пользователя. — Forbes.ru) — один из главных мотиваторов, побуждающих работать с нами. В Европе руководство компаний стремится к целостному развитию сотрудника, поддерживая его интересы и помогая в их реализации. В России большинство компаний работают по принципу кнута и пряника, причем в роли пряника выступают либо деньги, либо корпоративные «посиделки». Главные мотиваторы здесь — это статусность занимаемой должности и деньги, поэтому мы четко привязываем оплату труда сотрудников к их результатам.
Светлана Круглова, старший менеджер по управлению персоналом компании PwC:
Зарплата — один из главных мотиваторов для сотрудника. Если в компании материальная мотивация основная, надо помнить несколько правил. Во-первых, зарплата повышается с опытом, но не так значительно, как при переходе на новую позицию. Во-вторых, «13-я зарплата» не имеет мотивационного эффекта и воспринимается «как должное», поэтому все больше компаний привязывают выплату премий к достижению определенных результатов и/или к итогам ежегодной или ежеквартальной оценки. Для достижения мотивационного эффекта премии для самых результативных работников должны серьезно превышать средний уровень премий для остальных сотрудников.
В-третьих, чем выше сотрудник стоит на карьерной лестнице, тем больше веса имеет переменная часть в структуре его вознаграждения. Премии руководителей в значительной степени зависят от общекорпоративных результатов, в то время как премии рядовых сотрудников — от личных.
В-четвертых, для стимулирования работы на крупных и сложных проектах предусматривают отдельные бюджеты на проектную мотивацию. Для этого создается специальная комиссия и прописываются условия выплаты проектных бонусов.
В-пятых, для вознаграждения за особые заслуги, выдающиеся результаты работы, успешные инициативы компании должны создавать специальные резервы для выплаты единовременных премий. Критерии «особых заслуг» должны быть четко сформулированы.
В-шестых, существуют долгосрочные планы вознаграждения (опционы, отложенные бонусы), направленные на мотивацию достижения стратегических целей (сроком, например, на три года) и удержание ключевых сотрудников — чаще всего руководителей высшего звена.
Также не могу не напомнить о важности нематериальной мотивации. На одном из наших недавних тренингов нам выдали два десятка карточек с различными мотивационными утверждениями, включающими и аспекты денежного вознаграждения, и попросили выбрать самую важную. Практически все участники тренинга выбрали одну и ту же карточку: «Я чувствую, что в компании меня ценят и дорожат мной».
Источник: forbes.ru
Проективное интервью и кейс-метод при подборе персонала
06.07.2011
Прежде всего, давайте разберемся, что такое проективное интервью и что такое кейс-метод при подборе персонала.
Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию или на объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное. То есть если человека спросить, почему кто-то в той или иной ситуации повел себя именно так, а не иначе, то ответ, скорее всего, будет подсознательно основан на том, как сам человек поступил бы в подобной ситуации. Особенно если вопрос задавать не о ком-то конкретно, а как бы о людях вообще. Например, если спросить: «Как Вы думаете, что в первую очередь заставляет людей лучше работать? Назовите, скажем, три основные причины в порядке убывания», человек назовет именно те причины, которые важны для него самого.
Такие вопросы во время собеседования позволяют выяснить многие важные моменты. Например, какой мотивацией — материальной и нематериальной — движим кандидат. Или какие взаимоотношения он привык строить с руководителем либо, наоборот, с подчиненными, какие жизненные ценности есть у данного кандидата и многие другие вещи, о которых бесполезно спрашивать напрямую, так как ответ, скорее всего, будет неискренним, из разряда «я вам скажу именно то, что вы хотите от меня услышать».
При этом вопросов, направленных на выяснение того или иного качества кандидата, должно быть несколько. Задавать их нужно не подряд, а чередуя с обычными «открытыми» или даже «закрытыми» вопросами, при этом задаются они в достаточно быстром темпе, так, чтобы у кандидата не было много времени на размышления. Важно, чтобы он выдавал первое, что ему пришло в голову.
Кейс-метод исходит из того, что человек раскрывается только в действии. Поэтому кандидату предлагается смоделировать ту или иную ситуацию, так называемый кейс.
Кейс — это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по конкретному решению проблемы. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу.
Спектр использования кейс-метода достаточно широк. На процесс выбора того или иного решения часто влияет наш предыдущий опыт, моральные принципы и многое другое. С помощью кейсов можно оценить основные компетенции, готовность кандидата решать нестандартные задачи, составить представление о ценностях и взглядах кандидата, а также судить о его модели поведения и личностных качествах.
Кейс-метод предполагает различные варианты. Например, кандидату можно предложить ситуацию и на выбор несколько вариантов выхода из этой ситуации. Здесь не будет неправильных ответов. Но тот или иной способ действия, выбранный кандидатом, может соответствовать корпоративной культуре или регламентам, существующим в вашей организации, или категорически не соответствовать. Другой вариант кейс-метода — это предложение описать свои действия в той или иной ситуации. Здесь кандидату не предлагаются никакие варианты, а он сам должен, исходя из своего жизненного и рабочего опыта, рассказать, что будет делать, а также, может быть, как и почему. Еще один вариант — это ролевая игра в заданной ситуации. В таком случае лучше привлечь к проведению собеседования еще одного человека — например, другого менеджера по подбору персонала или тренинг-менеджера, или просто кого-то из сотрудников, объяснив ему, что именно от него требуется в данной ситуации. Привлечение третьего лица предпочтительно, так как если интервьюер сам принимает участие в ролевой игре, он в некоторой степени утрачивает способность объективно взирать на происходящее со стороны. Таким образом, из наблюдателя, объективно оценивающего происходящее, он превращается в участника.
Расскажу о том, как приходилось применять обе эти методики на практике.
Проективное интервью, как я уже говорила, позволяет прощупать определенные моральные качества кандидатов, понять движущие ими мотивы, увидеть то, что обычно «опытные» кандидаты стараются на собеседовании как раз спрятать, не показать интервьюеру.
В компании, где я работаю, необходимо было подобрать нескольких менеджеров по продажам. Коллеги поймут меня: это очень сложная категория для подбора — люди, привыкшие вести переговоры, сами прекрасно чувствующие собеседника и умеющие выявить потребности человека, сидящего за одним столом.
Вот тут мне и пригодились ненавязчивые проективные вопросы. Категорий вопросов было несколько, они касались мотивации кандидатов, их умений строить коммуникации, некоторых моральных качеств.
В частности, кандидатам в разных комбинациях предлагались следующие вопросы:
— Как Вы считаете, что позволяет людям успешно продать тот или иной товар?
— Как Вы думаете, почему люди начинают заниматься продажами?
— Как Вы полагаете, почему большинство людей старается погасить свои кредиты в банках?
Вопросы эти задавались в контексте предшествующей беседы, непринужденно, у кандидатов не складывалось впечатления, что именно эти вопросы нацелены на то, чтобы выяснить что-то особенное.
Результаты были ошеломляющие. Кандидат, который долго и красиво рассказывал о том, как важно соблюдать технику ведения продаж, как много он занимался на различных тренингах по обучению продажам, как он умеет выявить потребность клиента и продать услугу в соответствии с этими потребностями, на перечисленные выше вопросы ответил следующим образом.
Вопрос: «Как Вы считаете, что людям позволяет успешно продать тот или иной товар?» Ответ: «В первую очередь, личные связи, ну и, конечно, умение найти заинтересованного человека».
Вопрос: «Как Вы думаете, почему люди начинают заниматься продажами?» Ответ: «Вы знаете, мне кажется, что в продажи 90 % людей попадает случайно, просто вакансий в продажах на рынке очень много, и можно туда устроиться даже без опыта работы».
Вопрос: «Как Вы полагаете, почему большинство людей старается погасить свои кредиты в банках?» Ответ: «А почему Вы считаете, что люди к этому стремятся? Мне кажется, что они стремятся к тому, чтобы кредиты не гасить. Просто у них нет другого выхода».
Проанализировав эти ответы, я пришла к выводу, что, несмотря на все «правильные» ответы на профессиональные вопросы и на все то, что рассказывал кандидат о своих навыках продавца, на самом деле в продажи он попал случайно. Его ответы показали, что он привык действовать не в соответствии с теми техниками продаж, которым его учили на многочисленных тренингах, о которых он рассказывал, а путем предложения всевозможных серых схем, так называемых откатов. Поскольку в нашей компании такой метод продаж категорически не приветствуется, данный кандидат был отсеян и в следующие туры отбора просто не прошел.
Конечно, такие выводы мною были сделаны не только на основе приведенных ответов, но эти ответы определенно подкрепили общее впечатление о данном кандидате.
Другой кандидат, отвечая на вопросы, дал следующие ответы:
— Успешно продавать могут те, кто, во-первых, очень хорошо научился строить с клиентом отношения, выяснять, что ему на самом деле нужно; а во-вторых, те, кто умеет внушить клиенту доверие.
— В продажи люди попадают совершенно по-разному, и не это главное. Главное, почему люди в продажах остаются. А это, как правило, те, у кого продажи получаются.
— Я думаю, что кредиты в банк люди отдают потому, что им не хочется быть должниками. Это крайне неприятное ощущение, потому что, чувствуя, что ты кому-то должен, ты не ощущаешь себя свободным.
По-моему, комментарии излишни.
Кейс-метод я применяю в различных ситуациях. Это могут быть собеседования практически на любую позицию.
Например, выбирая для офиса курьера, я предлагала кандидатам следующую ситуацию:
— Представьте себе, что Вам дано поручение: отвезти документы по определенному адресу. Вам дали название организации и телефон человека, которому Вы должны передать документы. Приехав на место, Вы выясняете, что этого человека нет на работе. Что Вы будете делать: а) вернете документы в офис, б) свяжетесь с секретарем нашей организации, чтобы получить инструкции о том, что нужно сделать в данной ситуации, в) постараетесь на месте найти другого человека, которому можно передать документы.
По сути, любой из этих вариантов не является ошибкой. Курьер может действовать любым из перечисленных способов. Но выбор мой пал на кандидата, который предпочел пункт б). Кандидат объяснил, что просто вернуться в офис — значит не выполнить поручение; а передать документы другому сотруднику — это может быть неправильным, если, например, документы конфиденциальны. Следовательно, прежде чем кому-то передавать документы, необходимо убедиться, что это можно сделать. К тому же в офисе могут подсказать, кому именно могут быть переданы документы. Было важно, что человек, с одной стороны, стремится обязательно выполнить возложенное на него поручение, а с другой — думает о последствиях, к которым могут привести его действия.
При подборе бизнес-аналитика была предложена следующая ситуация:
— Представьте себе, что Вы должны описать бизнес-процесс приема ТМЦ на складе. Расскажите, пожалуйста, каковы будут Ваши действия и каков будет их порядок. Предположим, что у Вас есть полномочия обращаться к любому сотруднику, а также формировать рабочую группу из любых сотрудников компании.
Такой кейс уже значительно более сложный, но и сама должность совершенно другого уровня, и требования к кандидату совершенно иные. К тому же здесь не были предложены варианты действий. Подсказка заключалась только в том, что бизнес-аналитику давались полномочия по формированию рабочей группы.
Конечно, каждый кандидат описывал свои действия, исходя из имеющегося опыта. Кстати, это тоже было важно — понять, насколько активно и самостоятельно кандидат осуществлял бизнес-процессы на предыдущих местах работы. Но еще важно было понять, сможет ли кандидат вообще сформировать рабочую группу, вычленить необходимых сотрудников, которые должны входить в эту группу, создать самостоятельно план работы. Кстати, далеко не все кандидаты вообще говорили о необходимости создания рабочей группы, хотя в условиях это было оговорено, а конкретный и четкий план работы смогли представить буквально единицы.
Ролевую игру мы проводили при отборе менеджеров по продажам. К участию в этом отборе привлекался тренинг-менеджер. Мы предлагали кандидату представить такую ситуацию: «Вас взяли на работу в качестве продавца, который продает товары в электричке. Вам нужно за 3 минуты убедить пассажиров вагона, что предлагаемый Вами предмет им действительно необходим». В качестве пассажиров вагона выступали менеджеры по подбору персонала, тренинг-менеджер, а также кандидаты. То есть интервью проводилось в группе. Кандидату предлагались случайные предметы, которые он сам вынимал из мешка.
В ролевой игре оценивалось сразу несколько качеств: умение быстро вычленить преимущества продаваемого товара, умение установить контакт, умение грамотно и правильно вести диалог.
Таким образом, каждый из методов дает возможность сделать определенные выводы относительно того или иного кандидата. Но я глубоко убеждена, что правильную оценку кандидата можно сделать, только применяя на собеседовании сразу несколько методик проведения интервью. Это позволяет провести оценку кандидата комплексно, всесторонне, а работу менеджера по подбору персонала сделать творческой и интересной.
Источник: журнал “Управление персоналом“
Обзор зарплат: HR-специалисты
16.03.2011
На 15% по сравнению с концом 2010 года возрос спрос на HR-специалистов - констатирует рекрутинговое агентство Penny Lane Personnel и прогнозирует: до июня 2011 года потребности рынка в специалистах данной сферы не увеличатся значительно.
…
 Читать полностью
Счастлив сотрудник — счастлив и клиент
22.12.2010
Каждый менеджер, мечтающий оказаться в кресле гендиректора, должен зарубить на носу: самые незначительные его поступки и даже манера одеваться могут привести к серьезным последствиям
Линда Паркер Хадсон, заступив осенью на пост руководителя BAE Systems PLC, американского подразделения международной компании в сфере обороны, сказала сотрудникам, что ждет от них «быстрых ответов» по электронной почте 24 часа в сутки. К ее изумлению, несколько работников начали спать в обнимку с BlackBerry, чтобы, услышав сигнал о получении письма, немедленно ответить боссу — даже в три часа ночи.
Хадсон пришлось потом уверять коллег, что они могут спокойно спать, и сама попыталась поменьше использовать BlackBerry ночью. Но «прошло несколько месяцев, прежде чем мы смогли приспособиться друг к другу», рассказывает она.
Зона особого внимания
Хадсон испытала на себе так называемый феномен расширения зоны влияния руководителя, который может серьезно отразиться на карьере новоиспеченного гендиректора. Стоит человеку занять высокий пост, как все его поступки, слова и даже манера одеваться привлекают пристальное внимание сотрудников и иногда неправильно истолковываются.
В одном международном концерне по производству одежды новая руководительница попросила сотрудников оценить ее по технике «360 градусов», рассказывает Розмари Фьерилли, нью-йоркский коуч по работе с топ-менеджерами. Полученная информация помогла женщине поменять представление сотрудников о ее назначении на этот пост.
Толки пошли из-за того, что женщина носила подделки под дизайнерскую одежду, в том числе ювелирные украшения якобы от люксовых брендов. А в офисе был принят стиль casual, рассказывает Фьерилли. Во время собеседований по технике «360 градусов» сотрудники говорили: «Она хочет быть лучше нас». «Она была единственной, кто не понимал, что раздражает коллег», — говорит коуч. Фьерилли объяснила руководительнице, что ее внешний вид разобщает команду. Женщина моментально поменяла стиль. «Команда отреагировала благосклонно», — вспоминает коуч.
Власть «лишает бдительности в отношении собственного поведения», предупреждает Адам Галински, профессор организационного поведения в школе бизнеса Северо-западного университета в Иллинойсе (США). «Деморализация вашего “войска” погубит вашу же карьеру», — говорит он и добавляет: даже отсутствие зрительного контакта с людьми, когда вы идете по офису, может навести их на мысль о вашем неодобрении и вызвать беспокойство.
«Надо быть осторожным в словах. Ирония или сарказм в офисе неуместны», — считает Борис Щербаков, гендиректор компании Oracle Hardware в России. Эту науку он постиг еще в 1990-х гг., когда пришел работать в российское представительство Hewlett-Packard. Тогда он впервые услышал термин management by walking around («менеджмент методом хождения»). «Я удивился, как можно управлять людьми методом ходьбы по офису», — улыбается он. А позже понял: нельзя управлять персоналом из кабинета, руководитель должен быть видим и осязаем — одному руку пожмет, другого по плечу похлопает, третьему вопрос задаст. «Я не прихожу на работу в состоянии стресса или недовольства. В такие дни стараюсь планировать дела так, чтобы находиться вне офиса», — говорит он.
У нас почти нет управленцев, которые следят за тем, что говорят, и думают о последствиях проявления эмоций, замечает Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street. «Наш рынок только развивается, и все эмоции в нашем бизнесе непосредственны, в них часто нет полутонов», — считает она.
Полезный инструмент
Антон Раби, президент и гендиректор компании — производителя игрушек Spin Master, прикрепляет к стене своего офиса в Торонто неудачные и бракованные продукты компании. «Каждый продукт — это урок, о котором надо помнить», — поясняет предприниматель; глядя на офисную стену, сотрудники должны понимать, что «в ошибках нет ничего страшного».
«Расширение зоны влияния работает и на вас, потому что эффективные мимолетные жесты дополнительно мотивируют людей, — утверждает Гари Брэдт, коуч из Саммерфилда (Северная Каролина). — Убедитесь, что вы даете тот посыл, который хотели дать».
Российские руководители даже не знакомы с термином «расширение зоны влияния». Они либо кричат и ругаются матом, либо чрезмерно вежливы и дружелюбны, говорит Михаил Рязанцев, управляющий директор тренинговой компании Advance-group. Есть еще и третий тип компаний, где могут сначала накричать, а потом дать поплакаться в жилетку, но в любом случае на полутонах и нюансах человеческих отношений никто корпоративную политику не строит. По его словам, руководители, которые приходят к нему на тренинг, не осознают ошибок в общении с подчиненными, они винят сотрудников. У нас также не принято визуализировать с помощью каких-либо символов в офисе удачи и провалы компании, добавляет Рязанцев. «Вывешивание на стене неудачных продуктов никого бы не воодушевило. Напротив, сотрудники восприняли бы это как репрессивную меру: так делать нельзя», — говорит Скобликова.
Наши руководители часто недооценивают власти эмоций, между тем 90% информации обрабатывается именно на уровне эмоций, а не разума, говорит Татьяна Васильева, бизнес-тренер центра организационного консультирования Equator: «Мы просили управленцев, пришедших на тренинг, вспомнить ситуации, где они сорвались на подчиненных, а потом предлагали подсчитать, сколько компания потеряла в том или ином случае. Суммы оказывались значительными.
«Представим ситуацию, что я отругала подчиненного, который должен через несколько минут звонить клиенту. После этого он будет слабо блеять в трубку, и от его разговора с клиентом не будет толку», — говорит Наталья Курантова, директор по продажам кадровой компании Kelly Services. Счастлив сотрудник — счастлив и клиент, только в России это пока не многие понимают, заключает она.
Мария Подцероб
Ведомости
http://www.vedomosti.ru/newspaper/print/2010/12/22/252223
22.12.2010
Как заменить генерального директора?
29.08.2010
Мы говорим о лидерстве так, словно все руководители одинаковы — как счастливые семьи у Толстого. Однако в общей массе лидеров генеральный директор стоит особняком, выделяясь своими уникальными возможностями и значением. От производительности гендиректоров зависят судьбы корпораций, которые, в свою очередь, определяют экономику целой страны. Таким образом, наш уровень жизни в конечном итоге зависит от успешности руководителей компаний.
…
Читать полностью
Высокооплачиваемый блеф
03.01.2010
Случается, что востребованный топ-менеджер на поверку оказывается лишь раздутым пиаром мыльным пузырем, однако это абсолютно не мешает ему перемещаться из компании в компанию, занимая все более высокие должности. Завистливые сетования на несправедливость мироздания неуместны — возможно, звездный менеджер лишь на первый взгляд не приносит пользы работодателю. …
Читать полностью
И работать не мешает (health management)
06.11.2009
Забота о здоровье сотрудников становится неотъемлемой частью корпоративной культуры: в спортзал можно сходить в служебное время, за рекордное число шагов в день – получить приз, а за отказ от курения – премию …
Читать полностью
Где она, безработица?
27.09.2009
Каждую неделю в прессе читаю статьи о росте безработицы в нашей стране. Сообщают, что показатель уже превысил рекордные за последние пять лет 8,3%. И это только официальная статистика. …
Читать полностью
Решаем проблемы работы во время отпуска по уходу за ребенком
04.09.2009
Как следует из статьи 256 Трудового кодекса, женщина во время нахождения в отпуске по уходу за ребенком может работать на условиях неполного рабочего дня. Эта норма закона вызывает немало проблем. Связано это с неопределенностью ее статуса: c одной стороны – она отпускница, а с другой – считается работающей. …
Читать полностью
Новые поправки в Трудовой кодекс: акцент на стандарты безопасности труда
03.09.2009
В Трудовой кодекс вновь внесены поправки[1]. На этот раз изменениям подверглись статьи 209 и 211[2], регулирующие отношения в области охраны труда. …
Читать полностью
|
-
(только в заголовках сообщений)
-
- Рубрики
-
Тренинги
- Архив
- Meta
|
Архив рассылки
Раньше