Ноль без кабинета

Однажды в управляющей компании одного известного в своей отрасли холдинга бизнес-консультанты провели так называемую диагностику функционала. Всему сотрудникам были розданы анкеты, где каждый указал фамилии руководителей, с которыми он общается по работе: получает необходимую информацию, обращается за санкциями, советуется по рабочим вопросам. После обработки результатов была определена фактическая управленческая нагрузка, приходящаяся на каждого руководителя. К удивлению практически всех, включая генерального директора, выяснилось, что его первый заместитель, правая рука, в управлении компанией не участвует. Отзываются о нем с большим уважением, вот только чем именно он занимается, каждый конкретно припомнить не может, правда, уверен, что чем-то глобальным. Чисто внешне — на износ работает мужик, все на себе тянет: по телефону орет так, что в приемной слышно, секретаря работой загружает, во всех проектах участвует. Фактически же в совместной работе ни с кем из сотрудников он не задействован, а его управленческие обязанности плавно переложены на других начальников.

Последствий увольнения правой руки компания не почувствовала. Вероятно, также ничего конкретного, кроме повышения уровня шума, не почувствовала и другая крупная организация, куда этот человек перешел на позицию вице-президента по маркетингу.

“Знаю пример, когда уже сложившуюся структуру департамента продаж хозяин компании подчинил новому звездному менеджеру,— рассказывает бизнес-тренер Анна Хорева.— Подразумевалось, что на новом этапе развития компания нуждается в профессионалах-варягах. Чисто внешне результат этого назначения положительный: на совете директоров прославленный топ отчитывается о росте объемов продаж, о новых выгодных контрактах, выигранных тендерах. Хозяин доволен. По сути же, была просто введена дополнительная бюрократическая единица, некое передаточное звено между работающей структурой и акционером. Никаким развитием он не занимался — вал продаж и приток крупных контактов были обусловлены исключительно ростом данного рынка”.

Последний пример весьма характерно показывает, как надувается мыльный пузырь имиджа управленца не только на уровне отдельно взятой компании — в рамках общего пиара о достижениях под “мудрым руководством талантливого менеджера” рассказывают в прессе.

В итоге распиаренный “пузырь” переманивается хедхантерами на более высокую позицию и зарплату зачастую еще до того, как прежний работодатель успевает разобраться что к чему.

Бренд, который лопнул

“Большинство российских предприятий не может похвастаться реально работающей японской моделью “пожизненного найма” менеджерского звена,— комментирует Игорь Журавлев, председатель “Коллегии бизнес-консультантов”.— Стремление кадровых служб формировать имидж компаний как семьи выглядит весьма лицемерным при частых реорганизациях и сменах управленческого состава. Скорее аномалия, если менеджер в этих условиях не стремится увеличить стоимость своего личностного бренда и станет руководствоваться интересами работодателей в ущерб росту персональной капитализации. Сегодняшнее лопание пузырей капитализации у компаний и стоимости личных брендов менеджеров — звенья одной цепи. Многие впервые за последние годы задумались о реальной, не дутой стоимости брендов. И, нанимая, начали покупать в первую очередь квалификацию и труд, а во вторую — бренд”.

Действительно, карьеры многих “пузырей” кризисом были погублены. “Когда-то я пригласил в свою компанию директора по логистике на зарплату $5 тыс.,— рассказывает Сергей Малофейкин, президент ГК “Евросервис”.— Человек прекрасно держится в обществе, говорит очень складно, красиво и уверенно, знает множество логистических терминов, но на практике ничего собой не представляет. И сегодня он уже не может найти работу на $2 тыс.”.

Интересную историю вспомнил и Сергей Елисеев, интерим-менеджер, управляющий партнер УК “Менеджмент 911+”: “Некий человек, назовем его Василий, окончил всемирно известную американскую бизнес-школу Wharton. Потом работал в Arthur Andersen и KPMG Peat Marwick в Вашингтоне — консультировал по вопросам инвестирования, слияний и поглощений и операций с ценными бумагами. Благодаря этому опыту занял должность первого заместителя генерального директора крупной корпорации, где отвечал за слияния и поглощения, корпоративные финансы и инвестиционную политику холдинга. И потом перешел на должность президента контролируемой российской компании. Организовал крупный проект с масштабной поддержкой в СМИ, который обошелся компании в $13 млн. Проект с треском провалился. После чего Василий покинул компанию и теперь является председателем совета директоров в ООО с персоналом не более 100 человек”.

Такие не тонут

Известна шутка, мол, тот, кто потопил три проекта, сам становится непотопляемым. А ведь это правильно — накапливается опыт манипуляции акционерами и сохранения правильного имиджа.

“Проблема в том, что в компаниях не существует четкой системы определения целей и оценки достижений и тем более реального анализа, за счет каких и чьих действий достигается рост показателей,— рассказывает Сергей Елисеев.— Практика наказания невиновных и награждения непричастных не прекратилась и сейчас. Это праздные разговоры, что в кризис пустышки должны вылететь первыми. Напомним, что эти ребята слывут лучшими из лучших! В трудные времена они демонстрируют, как подставляют компании свое плечо, а на самом деле ловят рыбку в мутной воде, так как в кризис еще сильнее размываются ориентиры и оценки. Если компания выживет, то это можно приписать на свой счет, а если погибнет, то кто во времена кризиса за это осудит? Особенно если вовремя перейти в другую”.

По наблюдениям Михаила Богданова, председателя правления консалтинговой группы “Консорт”, обычно никто не хочет скандала, испорченных отношений, а тем более никому не хочется признаваться в кадровых ошибках. Поэтому в большинстве случаев владельцы бизнеса предпочитают расставаться с “пузырями” по-хорошему, без лишнего шума.

“Особенность “пузырей” в том, что они себя хорошо позиционируют, умеют манипулировать мнением значимых людей, хорошо понимают правила игры той или иной компании, имеют развитую сеть профессиональных контактов, активно пиарятся,— комментирует Арамис Каримов, директор инвестиционно-банковкой практики Morgan Hunt.— Поэтому акционеры зачастую покупают хорошую упаковку, а не профессионала. Например, недавно одна крупная иностранная компания, выходя на наш рынок, в короткие сроки набрала костяк менеджеров. Один из них является ярким примером “пузыря”. Это характерно — часто на удочку “пузырей” попадают именно западные компании, которые не имели бизнеса в России либо имеют очень узкое знание о нашем рынке. Обычно у таких компаний очень позитивные ожидания от рынка, и люди, которые хорошо владеют навыками самопрезентации, умеют красиво рассказать о своем опыте и достижениях, подпитывая эти позитивные ожидания, вызывают доверие к своей персоне и попадают в компанию-цель.

А будучи приняты, “пузыри” очень четко понимают, с кем из руководства надо развивать отношения, и активно это делают, таким образом, защищают свои тылы, лоббируют свои интересы, нейтрализуют противников, которые могут донести до начальства истинное положение дел”.

Если пузыри надувают, это кому-нибудь нужно

Действительно, момент истины рано или поздно наступает далеко не для всех. Другое дело, что считать истиной.

“Самые распространенные примеры бизнес-пузырей мы наблюдаем при слиянии компаний, которые зачастую происходят отнюдь не мирным путем,— комментирует Юлия Смирнова, директор департамента по развитию бизнеса “Империя кадров”.— На сложнейшие участки прикупленного нового бизнеса порой ставятся не профессионалы, а доверенные лица, основная компетенция которых — в преданности хозяевам. Иллюстрации оного мы находим каждый день на новостных порталах. Пользы от этих горе-управленцев никакой — ни бизнесу, ни экономике в целом. Но утверждать, что эти персонажи — пустые пузыри,— позиция неправильная”.

“Очень часто на руководящие позиции приглашают, более того, даже специально заказывают хедхантерам поиск свадебных генералов,— рассказывает Наталья Куркчи, партнер рекрутинговой компании Antal Russia.— Например, такими могут выступить экспаты для тех российских структур, которым необходимо создать себе правильный имидж в глазах иностранных инвесторов и партнеров. Соответственно, никаких свершений от подобного президента или члена совета директоров никто и не ждет”. Однако, по словам Натальи Куркчи, далеко не все свадебные генералы изначально пустышки — такую пенсию обычно заслуживают реальными делами.

“Посмотрите на изменения состава советов директоров любой компании, выходившей на IPO, и вы увидите назначения независимыми членами советов директоров именно свадебных генералов”,— комментирует Игорь Журавлев. У назначенного в совет директоров или на иную высокую позицию бывает задача поддерживать связь с толь или иной партнерской структурой, инвестором или госорганом, и не более.

“Однажды ко мне обратился за не совсем стандартной помощью руководитель крупного банка,— рассказывает Михаил Богданов.— За годы существования банк незаметно оброс несколькими десятками штатных советников и консультантов, каждый из которых — уважаемый человек, в прошлом чиновник высокого ранга или генерал спецслужб. Годовой бюджет на содержание этой синекуры превысил $3 млн. Задача заключалась в том, чтобы изыскать мягкий способ избавления от этого балласта, что и было сделано, частично путем отправки на пенсию и частично — с помощью выведения за штат и последующей аттестации”.

Подуешь — улетит?

Теоретически, вычислить “пузыря” на этапе подбора — дело техники. “Все декларируемые достижения должны быть подтверждены,— рассказывает Марианна Скабицкая, директор по персоналу “Артпласт”.— Задайте конкретные вопросы по прошлым достижениям: что именно и как было достигнуто, какими способами, методами? Какие трудности были? Если человек сам решал эти задачи, то его ответ будет конкретным”. “”Пузырь”, как правило, увлекается самопрезентацией, много и подробно рассказывает о себе, по собственной инициативе демонстрирует массу подкрепляющих документов (дипломов, фотографий, отзывов и т. д.),— делится наблюдениями Михаил Богданов.— Больше говорит о том, что делал, а не что сделал. Бросается словами о связях и контактах. О предыдущих местах работы отзывается в том духе, что его там не поняли. Недостаточно интересуется спецификой предлагаемой должности и, если его предыдущий опыт не совсем соответствует, подчеркивает, что легко освоит недостающие навыки в ближайшее время. Эти и ряд других “соломинок на ветру” в совокупности с тщательной проверкой рекомендаций позволяют опытному рекрутеру с высокой степенью точности определить, сидит перед ним компетентный профессионал или “пузырь”".

Разумеется, необходимо получить и отзывы о кандидате. Опытные рекрутеры за рекомендациями обращаются не только к бывшим непосредственным начальникам, но и партнерам, коллегам, даже подчиненным. Очень важно послушать разные мнения, вызвать людей на откровенность и, отфильтровав лишнее, сделать свой вывод из полученной информации.

Про одного известного в издательском мире топ-менеджера, руководителя ряда знаменитых проектов, его бывший сотрудник рассказал примерно следующее: “Господин N некоторое время возглавлял наш издательский дом. В чем именно заключалось его руководство, мы не поняли. Новые проекты запущены не были, а часть старых безвозвратно загублена — их закрыли еще до кризиса. Распрощались с господином N с соблюдением всех приличий. Он и сейчас руководит новым крупным медиапроектом”. А вот как это высказывание было прокомментировано другим экспертом: “О профессиональных качествах господина N судить не могу, так как не работал с ним рядом. Зато могу судить о его работодателе: упомянутый ИД как организационная структура — зоопарк, а основной акционер — редкий самодур, вмешивающийся в оперативное управление. Вряд ли отсутствие достижений господина N в этой компании — исключительно его вина”.

Аналогичные противоречивые мнения можно услышать о многих известных менеджерах из самых разных отраслей.

“Ко мне на собеседование приходили весьма известные люди, имена которых периодически мелькают в деловых новостях, а лица — на обложках журналов,— рассказывает Наталья Куркчи.— Среди них тоже были пустышки. Но когда люди такого уровня врут, то делают это очень убедительно, и не поверить им тяжело. Очень часто в качестве причин провала прошлого проекта или просто ухода с предыдущего места работы называют несоблюдение акционером-нанимателем оговоренных условий, неготовность акционера к изменениям и т. п. Сваливают свою вину на внешние обстоятельства? До конца это всегда неизвестно. Описываемое поведение акционеров часто имеет место. Возможно, истина где-то посередине: мир же не черно-белый — все в полутонах”. А по наблюдениям Андрея Шипилова, руководителя интернет-проектов, слава могильщика проектов далеко не всегда означает некомпетентность менеджера. “Приходит в уже запущенный проект профессиональный проджект-менеджер,— рассказывает Андрей Шипилов.— И спустя какое-то время, оценив ситуацию, кладет на стол хозяевам расчеты, из которых однозначно следует, что если делать проект так, как он делается сейчас, то это просто бессмысленная трата денег. А чтобы сделать по уму, нужны инвестиции в несколько раз большие. Хозяева не готовы к таким тратам, все взвешивают и проект закрывают. Менеджер переходит в другую контору, и там история повторяется. Наблюдателю со стороны видно, что пришел человек в одну контору — проект не был выполнен, пришел в другую контору — проект не был выполнен, и напрашивается вывод, что человек некомпетентен. Для тех же, кто в теме, ясно, что люди, которые сохраняют хозяйские деньги вместо того, чтобы осваивать их с нулевым выхлопом,— на вес золота. За такими хедхантеры ведут перманентную охоту, и без работы они точно не останутся”.

Действительно, ссылки большинства неудачников на несправедливость мира, в котором якобы процветают исключительно благодаря пиару, неуместны. Неужели им со своего откидного места клерка видно лучше, чем человеку, создавшему бизнес и пригласившему на работу “пузыря”? Возможно, эти люди делают реальное дело, суть которого неудачники со своего уровня понять не могут. А возможно, да, действительно, просто “пузырят” на радость акционерам. Ну так красивые и бесполезные игрушки обычно и стоят гораздо дороже полезного брутального инструмента.

ЖЖИВОЕ МНЕНИЕ
А вам знакомы топы — мыльные пузыри?
Мнения блогеров публикуются в рамках совместного проекта журнала “Деньги” и Livejournal.com.

slavinsky

Сталкивался на практике — есть, причем большинство. Но проблема эта имеет и обратную сторону. Владельцы бизнеса. Среди них образованных (менеджмент, маркетинг, финансы) не так уж и много, в 90-е брали бизнес харизмой и оружием. И вот к такому человеку приходит “менеджер” — в костюме с красным галстуком, загаром и запасом неизвестных слов. Озвучивает “видение”, строит графики… и получает карт-бланш. Три месяца надо, чтобы разобраться с инсайтом, бэк-офисом и кэш-флоу, потом еще три на стратегию, дальше три месяца безуспешной попытки реализации (т. к. вокруг все идиоты и ничего не понимают) и еще три — сомнений собственника перед увольнением. Вот и получается, что “ослепленный” владелец, некомпетентный, но начитанный менеджер и неуправляемый коллектив в итоге ничего сделать не могут. Так и остается непонятным, был ли менеджер мыльным пузырем или не сумел отстоять свою позицию… хотя какой он тогда менеджер.

gloomydog

Отвечу так: другие, к сожалению, не попадались. Не перестаю удивляться, как при таком менеджменте еще что-то вокруг работает.

pavel_dolinin

Есть разные типы менеджеров. Одни горят ярко, “зажигают” всех, но быстро сгорают. Другие не “горят”, они скорее “середнячки”, зато они хорошие управленцы. Первые, яркие, и есть те топ-менеджеры, которые окружены ореолом славы и громкого пиара. О них говорят, ими восхищаются, их цитируют. Они сделали свою задачу, “зажгли”, и им стало скучно, потому что поддерживать процесс горения в созданном ими проекте — уже не их задача. Продолжать начатое будут “управленцы”. В итоге каждый занимает свою нишу и получает свое: кому слава и пиар, кому продолжать хорошую работу.

mihaboch

У нас в компании публичным человеком, т. е. дающим комментарии прессе по всем вопросам, назначили вице-президента по маркетингу. Два года он болтал от имени фирмы. Все, чем хвастался, делали другие. Но разве это кого-то волнует? Он и сейчас ассоциируется в массах с нашей компанией. Полгода назад его уволили за ненадобностью — так его тут же подобрали на теплое место. Ну как же, такой известный на рынке руководитель.

Источник: Retailer.Ru

"ВЕДОМОСТИ.ПЯТНИЦА"

Майя Балабанова

Чтобы спуститься с восемнадцатого этажа на первый по лестнице, нужно сделать 650 шагов. Сотрудники российского представительства компании BP уже просчитали и это расстояние, и сколько нужно пройти до "курилки", и до ближайших от офиса станций метро и кафе. Сейчас у них на счету каждый шаг. Он методично фиксируется педометрами, которые раздали участникам соревнования. "В наших офисах за рубежом уже давно проводятся подобные конкурсы: в течение определенного времени сотрудники ходят с шагомерами и засекают, какое количество шагов они делают, а потом лучшие получают призы, – рассказал “Пятнице” Крис Мауэр, менеджер по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды представительства BP в России. – Согласно исследованиям 70% людей совершают в день менее 7500 шагов, что свидетельствует об их низкой физической активности. Для поддержания здорового образа жизни нужно делать 10 тысяч шагов – это улучшает работу сердечно-сосудистой системы, снижает уровень холестерина, нормализует сон. Кроме того, в конкурсе легко участвовать, он подходит для офисной жизни и это стимулирует нас больше ходить в свободное время".

Команда Мауэра, состоящая из четырех человек, по результатам одной из первых недель уже выиграла поход в боулинг. Коммерческий аналитик Оксана Салахиева тоже принимала участие в организации соревнования. Она рассказывает, что когда надела шагомер, то в первые дни делала меньше 10 тысяч шагов и поставила себе целью постоянно увеличивать результат. Сейчас в среднем у нее получается 15 тысяч шагов в день. "Мой начальник тоже старается больше ходить пешком, – рассказывает Салахиева, – чтобы не подводить нашу команду и внести свой вклад в результат". Участие в соревновании было делом добровольным, однако подавляющее большинство – от водителей до руководителей – решилось на 12-недельный марафон, который завершится к концу года. Получилось 26 команд по 4 человека. Сейчас количество пройденных шагов – одна из самых обсуждаемых тем среди сотрудников, а раз в неделю они собираются, чтобы получить призы (за лучший командный, индивидуальный или стабильный результат) – игру в боулинг, квазар, билеты на представление Cirque du Soleil, подарочные сертификаты в магазины или корзину фруктов.

По данным Всемирной организации здравоохранения, две трети взрослых европейцев недостаточно физически активны, а доля смертей, связанных с малоподвижным образом жизни, доходит до 10% в общей структуре смертности. Неправильное питание, дефицит физической активности и курение стали причиной до 80% всех случаев преждевременного развития ишемической болезни сердца. Тем естественнее, что забота о здоровье сотрудников становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

"Установили в офисе ортопедические кресла – так мы решили проблему "Болит спина, шея, голова, неудобный стул"

В последнее время компании все чаще не ограничиваются стандартным полисом добровольного медицинского страхования или скидкой на карты в фитнес-клубы. В "Нестле Россия" существует, например, такая должность, как менеджер по вопросам правильного питания. "Он проводит тренинг NQ (Nutritional Quotient) для всех новых сотрудников центрального офиса, – рассказала “Пятнице” Марина Зибарева, менеджер по корпоративным коммуникациям “Нестле Россия”. – В течение одного рабочего дня в интерактивной форме участников знакомят с основами правильного питания, рассказывают, что такое белки, жиры и углеводы, витамины и минералы, какие вещества как влияют на здоровье человека". По окончании тренинга проводится групповая игра, в ходе которой сотрудники, применяя полученные знания, составляют сбалансированный рацион, например, беременной женщины или спортсмена.

Здоровое питание приветствуется и в компании Gift Solutions, создавшей подарочную мультикарту "Бум". "Мы договорились с небольшой фирмой по доставке обедов в офис, – рассказывает Алина Бисембаева, генеральный директор Gift Solutions, – и оплачиваем часть расходов, если сотрудник покупает здоровый обед – суп, салат… Кстати, такие обеды заказывают в основном девушки, видимо, в них больше сознательности". Помимо этого, в рамках "программы по оздоровлению сотрудников", которую Gift Solutions начала полгода назад, всем работающим по фиксированному графику в офисе установили ортопедические кресла. "Так мы решили проблему "болит спина, шея, голова… не могу работать, неудобный стул", – объясняет Бисембаева.

Если ортопедические кресла для каждого могут позволить в основном небольшие компании, то поставить степпер в коридоре, как это сделали в издательстве "Мозаика-Синтез", или стол для пинг-понга, как, например, в российском офисе Google, можно вне зависимости от числа сотрудников. Сергей Квон, старший менеджер по работе с клиентами Google, только приветствует такой элемент интерьера. "Игра в пинг-понг в течение рабочего дня никого не отвлекает, – подчеркивает Квон. – Если нужно больше тишины или есть причина остаться дома, то можно не приходить в офис, к чему у нас спокойно относятся. Кроме того, стол не занимает много места. Для зрения тоже хорошо – помогает снимать нагрузку после работы за компьютером". "Офисы Google за рубежом – помещения, обустроенные специально для компании, и они обязательно включают как рабочее пространство, так и места для отдыха, спорта, – объясняет “Пятнице” Алла Забровская, директор по связям с общественностью “Google Россия”. – В России мы снимаем офисы, поэтому их сложнее переделать для своих нужд. Но даже в этих условиях мы пытаемся превратить обычный офис в помещение, где удобно работать и отдыхать. У нас есть не только столы для пинг-понга, но и фусбол, дартс, массажные кресла".

Руководство компании ABBYY вопрос с установкой спортивного оборудования решило одновременно с переездом в новый офис этой осенью. "Раньше у нас была небольшая комната, отведенная под мини-спортзал. Сейчас места больше, и мы решили сделать даже два зала для физических упражнений: один – с тренажерами, другой – танц-класс, где занимаются йогой, аэробикой, танцами. Разумеется, есть душевые и раздевалки, где установлены фены, а также небольшая зона отдыха со шведской стенкой", – говорит Ольга Бронникова из службы корпоративных коммуникаций ABBYY. Лингвист компании Светлана Билык рассказала "Пятнице", что занимается йогой и танцами живота. "Это очень удобно, – говорит Билык. – Не нужно никуда ходить, расписание построено так, что можно выбирать утренние, дневные или вечерние программы. У нас ненормированный рабочий день, поэтому можно, например, приехать с утра поработать, затем сделать перерыв – отдохнуть, переключиться на спортивные занятия, – а потом опять поработать". Занятия для сотрудников бесплатные, а в залах есть все необходимое оборудование – большой выбор тренажеров, коврики и "кирпичи" для йоги.

Зачастую сотрудники крупных компаний сами проявляют инициативу и обращаются к руководству или специалистам из HR-отдела за поддержкой. Например, в ОАО "ВымпелКом" рассказывают, что предложить что-то общее для такой огромной компании очень сложно, однако в региональных представительствах всегда находятся энергичные сотрудники, которые сами ведут здоровый образ жизни и привлекают к этому коллег. В амурском филиале сотрудники участвуют в городских спартакиадах. В магаданском – своя волейбольная команда, в южно-сахалинском – команда по мини-футболу. В Приморье с приходом в "ВымпелКом" молодого специалиста по охране труда Ольги Киселевой появилась традиция сплавляться по горной речке в День радио, профессиональный праздник связистов. Киселева собирает желающих, обычно человек 5-6, и они вместе сплавляются 7 мая.

Страховые компании реагируют на стремление корпоративных клиентов к неординарному подходу в вопросах заботы о здоровье сотрудников, предлагая индивидуальные программы. Это выгодно для всех: меньше больничных дней, выше трудоспособность, реже посещение врачей. "Выгоды от инвестиций в здоровье персонала очевидны, – комментирует “Пятнице” Сирма Готовац, исполнительный вице-президент группы “Ренессанс страхование”. – Чтобы не быть голословной, приведу пример. Программа health management в течение года работала в трех офисах одного нашего крупного клиента и охватывала 2300 человек. В результате удалось снизить на 20% количество дней нетрудоспособности и на 40% заболеваемость". Управление здоровьем персонала, или health management, в "Ренессанс страховании" является основой программы ДМС, которая разрабатывается для каждого клиента индивидуально. В нее, например, можно включить стресс-аудит, в рамках которого выявляются стрессогенные факторы и предлагаются способы борьбы с ними. А если в анонимную службу психологической поддержки "Ренессанс страхования" поступит много звонков от сотрудников одной компании, то страховщики обратят на это внимание руководства. "Кроме того, мы проводим так называемые недели здоровья, когда по согласованным с работодателем расписанию и программе, отвечающей потребностям конкретного трудового коллектива, всю неделю в офисе ведут прием врачи-специалисты (кардиологи, невропатологи, офтальмологи и т.д.), проводится экспресс-диагностика (анализы, кардиограмма, флюорография), раздаются информационные материалы о проблемах здоровья", – добавляет Готовац.

"Практически все компании численностью более 300 человек, а сейчас даже уже и более 100, предпочитают приобретать для своих сотрудников не стандартные пакеты медицинского страхования, а индивидуальные, разработанные специально для них с учетом их пожеланий, – делится своими наблюдениями Николай Сова, директор Центра методологии и контроля медицинского страхования ОАО СК “РОСНО”. – При проведении тендеров по выбору страховой компании-партнера они выдвигают свои особые условия – например, наличие в программе профосмотров, создание медпункта на предприятии, присутствие в офисе невропатолога или психолога".

Однако излишне подчеркнутая забота о здоровье сотрудников может вызвать панику. Именно поэтому некоторые компании превращают профилактические мероприятия в игру. Конкурс с шагомерами в BP преподносится в первую очередь как развлечение, а уже потом как средство борьбы с сидячим образом жизни и низким уровнем физической активности. Microsoft выделяет грант на развитие интернет-портала Yoglet.ru, который предлагает цикл простых упражнений на основе йоги, которые можно делать не отходя от рабочего места. На короткие мультфильмы с пошаговым описанием того или иного движения можно подписаться: это обойдется в $50 в год на одного сотрудника. В компании "Пивдом" мероприятия по охране здоровья сотрудников всегда носили юмористический характер. "В феврале у нас была акция “Напиши “валентинку” – получи витаминку”, – вспоминает HR-менеджер компании Олеся Айтхулова. – За подписанную открытку всем сотрудникам раздали по упаковке витаминов, что очень актуально в конце зимы. А в сентябре мы провели мероприятие “Брось курить – получи 5 тысяч”. Более 15 человек написали заявление, что не будут курить в офисе, за что получили по 5 тысяч рублей. Если они нарушат договор, то должны будут вернуть компании по 8 тысяч. А те, кто не курил и раньше, получили по упаковке молока".

При участии Валерия Золотухина

"Финанс."

Ксения Рясова, председатель совета директоров сети Finn Flare

Правительство бьет тревогу, просит коммерсантов по возможности никого не увольнять, устраивает проверки. Конечно, государство должно защищать своих граждан и предоставлять какие-то социальные гарантии. И я согласна с подобными действиями. Но, к сожалению, если на бизнесменов оно повлиять как-то может, то мотивировать простых граждан хорошо и усердно работать – нет.

Я присутствовала на встрече руководителей крупнейших продуктовых розничных сетей. На повестке дня было множество вопросов: резкое падение спроса в регионах, проблемы с поставщиками, сокращение маржи, арендные ставки и… нехватка линейного персонала. Да, да, именно нехватка персонала – как была так и остается одной из главных проблем в ритейле. И кризис никак не улучшил ситуацию. Спрос на продавцов и кассиров не уменьшается, но желающих мало. X5 Retail Group даже рекламную кампанию строил как приглашение на работу и развешивал по Москве биллборды. Но должного эффекта эта акция не возымела. Люди не хотят работать даже несмотря на то, что зарплаты в розничной торговле в кризис почти не изменились.

Недавно заезжала в магазин Finn Flare в ТЦ “Европейский”. Директор магазина, одна из лучших в нашей компании, жаловалась на новеньких стажеров и продавцов и уверяла, что до кризиса ситуация с персоналом была лучше. Новые сотрудники не отличаются трудолюбием, и даже высокий процент от личных продаж не стимулирует усердную работу. Получается, в России миллионы безработных, но люди все равно не хотят работать. Лет пять назад продавцы стремились вырасти хотя бы до кассира или старшего продавца. В нашей компании есть несколько директоров магазинов, которые начали свой путь в Finn Flare обычными продавцами. А современной молодежи деньги не нужны, а нужны телевизор и диван, желательно, помягче. Хотя лично мне это не совсем понятно, деньги в мегаполисе открывают перед тобой кучу возможностей: кафе, рестораны, заграничные поездки, шопинг. И всего-то надо быть пошустрее, посмелее и коммуникабельнее. Проявил заинтересованность в покупателе, помог ему подобрать футболку к юбочке – и сотня у тебя в кармане. Согласитесь, не самая тяжелая работа. Шахтерам и фермерам приходится гораздо хуже.

В выходные заехала в наш новый магазин в ТЦ “Мега Теплый стан”, народу – не протолкнуться. Между примерочными бегает одна худенькая девчушка, а две ее менее стройные коллеги в это время сцепились языками в уголке. Работящая за выходные обогатилась на пять тысяч рублей, не считая зарплаты. Две ее менее энергичные коллеги получили по тысяче, и то случайно. Вспоминается сказка про трудолюбивую Золушку и ее ленивых сестер. Все читали, но мало кто сделал выводы. Но это французская сказка. Любимый русский фольклор: про Емелю или Илью Муромца: полжизни на печи, а потом все враги разбиты и царская дочь тебе в жены. К счастью, такие номера уже не проходят.

Много лет подряд моих сверстников называют потерянным поколением. Что, дескать, становление нашей личности пришлось на распад СССР, когда рухнули старые идеалы, а новые еще не сформировались, когда все перевернулось с ног на голову. В моей памяти еще хранятся воспоминания о том, как я уехала с мужем во Вьетнам из одной страны, а через три года вернулась совсем в другую, где негде было жить, и весь мой гардероб состоял из пары джинсов, пуховика и трех футболок. Мы когтями держались за работу, шли напролом, вставали в пять утра, а ложились в двенадцать.  И получили результат. Да и посмотрите, кто сейчас у руля самых успешных компаний – мои ровесники, бизнесмены от 37 до 45 лет. И неужели это мы – потерянное поколение?

Не хочется по-стариковски рассуждать о молодых. Но их идеалы мне не понять. Многие приехали из провинции. Платить за жилье надо, мамы с папой рядом нет, кормить некому, а работать они не хотят. Вообще ничего не хотят. Странное поколение бездельников.

Безработица в стране есть, но для ленивых и неквалифицированных кадров. Поднимайте свою квалификацию – и работодатели выстроятся в очередь.

Журнал "Кадровое дело"

Александр Липин, советник Департамента заработной платы, охраны труда и социального партнерства Минздравсоцразвития России

Сегодня мы ответим на вопросы, которые чаще всего задают наши читатели. Например, выплачивается ли женщине пособие по уходу за больным ребенком, если в этот период она принесет больничный лист? Как оформить ей очередной отпуск?

В каком случае прерывается отпуск?

Отпуск по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет согласно части первой статьи 256 Трудового кодекса предоставляется женщине по ее заявлению^*. Использование такого отпуска является ее правом, поэтому в любое время работница может его прервать и выйти на работу на целый рабочий день. Однако в этом случае она теряет право на получение ежемесячного пособия по уходу за ребенком.

Если же женщина во время нахождения в отпуске по уходу за ребенком выйдет на работу на условиях неполного рабочего времени, то право на получение пособия у нее сохранится (ч. третья ст. 256 ТК РФ). Для ее выхода на работу на условиях неполной занятости согласия работодателя также не требуется. Но о том, что молодая мама намерена приступить к работе на условиях неполной занятости (с указанием, с какого числа и по какому режиму работы), она должна предупредить работодателя в письменной форме. После того, как от сотрудницы поступит такое заявление, работодатель должен произвести необходимые кадровые действия. Например, заключить с женщиной дополнительное соглашение к трудовому договору (с обязательным указанием нового режима работы) и издать соответствующий приказ (с указанием, с какого числа работница должна приступить к работе и на каких условиях). Ежемесячное пособие по уходу за ребенком выплачивается со дня предоставления отпуска по уходу за ребенком до достижения ребенком возраста полутора лет.

Но нужно ли при этом прерывать отпуск по уходу за ребенком? При буквальном толковании вышеназванной нормы закона, отпуск прерываться не должен. Однако на практике, если сотрудница работает на условиях неполного рабочего дня (например, четыре часа в день вместо восьми) и одновременно числится в отпуске по уходу за ребенком, у кадровиков возникают определенные сложности при оформлении той или иной процедуры (например, очередного отпуска, больничного листка).

Как оформить очередной отпуск?

Работа на условиях неполного рабочего времени согласно статье 93 Трудового кодекса не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав. А это значит, что женщина, работающая в период отпуска по уходу за ребенком на условиях неполной занятости, имеет право на очередной отпуск на общих основаниях. Но как ей его оформить? Ведь использование двух отпусков одновременно законодательством не предусмотрено. Получается, что нужно прервать отпуск по уходу за ребенком и оформить в установленном порядке очередной, по истечении срока которого необходимо будет все вернуть на свои места (то есть снова оформить отпуск по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет). Ситуация разрешима, но процедура, действительно, громоздкая. Из стажа, дающего право на ежегодный оплачиваемый отпуск, нужно исключить время, когда сотрудница, находясь в отпуске по уходу за ребенком, не работала (образец приказа о прерывании отпуска по уходу за ребенком и образец приказа о предоставлении очередного отпуска).

Если сотрудница принесет больничный лист

Если женщина, находящаяся в отпуске по уходу за ребенком, работает на условиях неполного рабочего времени, то согласно статье 13 Федерального закона от 19 мая 1995 г. № 81-ФЗ “О государственных пособиях гражданам, имеющим детей” право на ежемесячное пособие по уходу за ребенком за ней сохраняется.

А что делать, если женщина, работающая в период отпуска по уходу за ребенком на условиях неполной занятости, заболеет сама (или у нее заболеет ребенок) и принесет больничный лист? По закону^** пособие по временной нетрудоспособности выплачивается за календарные дни, указанные в листке нетрудоспособности. С одной стороны, поскольку в это время она числится в отпуске по уходу за ребенком, то согласно статье 9 Федерального закона № 255-ФЗ пособие ей выплачиваться не должно. С другой – она работает на условиях неполной занятости. А это значит, что имеет право на пособие по временной нетрудоспособности на общих основаниях (ст. 93 ТК РФ).

Таким образом, сотрудница, работающая во время отпуска по уходу за ребенком, вправе претендовать на пособие и по временной нетрудоспособности, и по уходу за ребенком. А работодатель в таком случае обязан ей выплатить оба пособия. При временной нетрудоспособности лиц, находящихся в отпуске по уходу за ребенком и работающих на условиях неполного рабочего времени, листок нетрудоспособности выдается на общих основаниях.

Если сотрудница снова решила пойти в отпуск

Нередко бывает так, что молодая мама, начиная со дня, когда у нее закончился отпуск по беременности и родам, и до даты достижения ребенком возраста трех лет неоднократно меняет свое решение. Например, оформляет отпуск по уходу за ребенком, затем выходит на работу на условиях неполной занятости, а через какое-то время снова просит предоставить ей отпуск на целый рабочий день. Но как это оформить? Давайте рассуждать.

Если учитывать, что трудиться на условиях неполной занятости женщина может во время нахождения в отпуске по уходу за ребенком (ч. третья ст. 256 ТК РФ), то при выходе ее на работу, как мы уже сказали ранее, отпуск не прерывается. С сотрудницей заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, на основании которого издается приказ о работе в условиях неполного рабочего времени. Если, к примеру, через месяц она снова решит использовать отпуск полностью (целый рабочий день), то можно издать об этом соответствующий приказ в произвольной форме. Оформлять отпуск заново по унифицированной форме № Т-6 не требуется. Ведь отпуск не прекращался, а это значит, что ранее изданный приказ остается действующим (образец приказа о прекращении работы на условиях неполного рабочего времени).

Возможно, было бы правильнее при выходе сотрудницы на работу на условиях неполного рабочего времени отпуск по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет прервать с сохранением (до достижения ребенком возраста полутора лет) права на ежемесячное пособие по уходу за ребенком. Но в действующем законодательстве такого не предусмотрено. Напротив, выплата пособия гарантируется и производится со дня предоставления отпуска по уходу за ребенком.

Опубликовано:  Журнал “Кадровое дело”,  № 9 сентябрь 2009

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

• Интенсивный курс по делопроизводству
• Делопроизводство при расторжении трудового договора: оформляем правильно

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

Журнал "Кадровое дело"

Наталья Литвинова

О том, что изменится для работодателей с принятием этих поправок, о новом статусе стандартов безопасности и проблемах аттестации рабочих мест по условиям труда, беседуем с начальником Управления охраны труда НИИ труда и социального страхования Минздравсоцразвития России Вадимом Говорковым.

– Вадим Николаевич, в чем, по вашему мнению, смысл принятых поправок?

– Прежде всего, в том, что в Трудовой кодекс было введено понятие “стандарты безопасности труда”, а также закреплена обязанность работодателя соблюдать существующие стандарты. Таким образом, ушел в прошлое принцип добровольности, при котором работодатель сам решал, придерживаться ему действующих нормативов (в частности, касающихся охраны труда) или нет. Поясню ситуацию подробнее.

Принцип обязательности следования стандартам, действующим на территории нашей страны, уже существовал ранее. Он был закреплен в Законе РФ № 5154-1 “О стандартизации”^[3], но после принятия Федерального закона № 184-ФЗ^[4] утратил силу. При этом законом № 184-ФЗ были введены национальные стандарты, в том числе касающиеся безопасности труда, являющиеся документами добровольного применения, то есть работодатель был вправе, но не обязан организовать работу в соответствии с требованиями стандартов. В дальнейшем Системы стандартов безопасности труда (ССБТ), регламентирующие порядок обучения охране труда, а также системы управления охраной труда и т.п. были вообще выведены из сферы действия закона № 184-ФЗ, но их юридический статус так и не был определен. Теперь же для сохранения за такими стандартами статуса обязательных к применению внесены изменения в статьи 209 и 211 Трудового кодекса. Таким образом, принятые поправки устранили существующую правовую коллизию.

– Обязанность соблюдать стандарты безопасности закреплена теперь на законодательном уровне, а будут ли появляться новые стандарты?

– Безусловно. В настоящее время Департамент заработной платы, охраны труда и социального партнерства Минздравсоцразвития России разрабатывает необходимые нормативные правовые документы, устанавливающие требования в области охраны труда. Они должны быть приняты до 1 января 2010 года, именно с этой даты вступают в силу и новые поправки в Трудовой кодекс. Можно сказать, что сегодня делаются первые серьезные шаги по переходу на новую модель охраны труда, основу которой составят профилактические меры защиты здоровья работающих и повышение материальной заинтересованности работодателей в улучшении условий труда^[5].

– Вадим Николаевич, а какие действующие сегодня нормативные требования охраны труда вы бы рекомендовали работодателям усвоить в первую очередь?

– Работодатели должны прежде всего чтить Трудовой кодекс – это, без преувеличения, главный документ, настольная книга работодателя. Именно здесь определены требования охраны труда. Далее следует упомянуть ГОСТ ССБТ 12.0.0230-2007 “Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования”^[6] и Порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда^[7]. То есть это те документы, цель которых – способствовать защите работников от воздействия вредных и опасных производственных факторов, предупреждать несчастные случаи, в том числе со смертельным исходом, снижать риск профессиональных заболеваний. Особо хочу подчеркнуть следующее. Главное, что должен понять и усвоить работодатель: за безопасные условия работы, оценку риска для здоровья работников и охрану труда на предприятии он отвечает лично и ни на кого не может эту ответственность переложить.

– Вы упомянули о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Он начал действовать с 1 сентября 2008 года, но аттестация пока еще не стала массовым явлением, с чем это связано?

– На мой взгляд, одним из препятствий проведению аттестации рабочих мест по условиям труда (особенно на малых предприятиях) являются большие затраты на ее осуществление. Эти затраты вряд ли можно снизить в условиях, определяемых действующими у нас в сфере труда нормативными и руководящими документами. Кроме того, в нормативных документах по аттестации рабочих мест непосредственно не затрагиваются вопросы стресса, умственных нагрузок, особенностей поведения работников разных возрастов и т.п., которые рассматриваются при оценке риска. Полагаю, что переход к управлению охраной труда на основе оценки профессиональных рисков и управлению ими (ГОСТ ССБТ 12.0230-2007) мог бы обеспечить уменьшение финансовых затрат и объема работ по подготовке необходимой документации.

– Вадим Николаевич, не станут ли проверки, связанные с обязательным соблюдением стандартов безопасности труда, дополнительной нагрузкой на работодателей?

– Отвечу так. Если работодатель готов четко выполнять обязанности, закрепленные Трудовым кодексом, проверки не станут нагрузкой, а помогут сохранить жизнь и здоровье работников^[8]. Кроме того, органы государственного контроля и надзора уполномочены не только проверять, но и консультировать работодателей в пределах своей компетенции, оказывать необходимую им правовую помощь.

Опубликовано:  Журнал “Кадровое дело”,  № 9 сентябрь 2009

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

• Интенсивный курс по делопроизводству

RB.ru

Ирина Касимова

Страх ошибки

Начальники, помешанные на контроле, встречаются довольно часто. Работать с ними сложно и подчиненным, и руководителям, которые зачастую вынуждены “разруливать” напряженную обстановку в коллективе. Беда в том, что микроменеджеры обычно не осознают свою склонность к гиперконтролю, они думают, что просто хорошо контролируют ситуацию.

По мнению Альберта Бернштейна, психолога и консультанта с тридцатипятилетним стажем, причина подобного заблуждения кроется в том, что люди эти очень испуганы. Они боятся и своих, и чужих ошибок, думая, что если не будут контролировать каждую мелочь, то случится что-то ужасное.

Тотальному контролю – бой

Зная причину, проще бороться с ее последствиями, используя метод укрощение помешанного на контроле босса “по Бернштейну”.

1. Не показывайте своего раздражения. Единственное, чего вы добьетесь – повышенного внимания к своей особе. И не стоит пытаться обсудить проблему. “Даже не думайте о том, чтобы попробовать объяснить микроменеджеру, кем он в действительности является, – говорит Бернштейн. – Даже опытному психиатру сложно убедить одержимого контролем, что его поведение больше проблем создает, чем решает”.
2. Подстрахуйтесь. До начала нового проекта найдите возможность получить четкое представление о том, чего конкретно хочет ваш босс, когда он хочет это получить, и как, по его мнению, задача должна быть выполнена. Бернштейн советует все это подробно записать. Во-первых, вы покажете, что серьезно относитесь к его инструкциям, и он будет меньше беспокоиться, что вы наделаете ошибок. Во-вторых – зафиксированные конкретные измеряемые результаты, которых нужно достичь в определенные сроки, пригодятся, когда босс попытается, а он обязательно попытается, контролировать процесс.
3. Докладывайте, как продвигаются дела, до того, как вас об этом спросят. Избыток информации – бальзам на душу микроменеджера.
4. Когда начальник попытается проконтролировать вашу работу, спросите, означает ли это, что изменились конечные цели. Именно в этот момент стоит обратиться к своим заметкам. “Трактуйте попытку контролировать процесс, как стремление изменить конечный продукт, – говорит Бернштейн. – Если конечная цель не изменилась, то зачем менять процесс ее достижения?”.
5. Будьте готовы к длительной борьбе. Если вы будете постоянно следовать этим рекомендациям – одного раза недостаточно – и действительно выполнять все, что обещали сделать, ваш босс будет меньше беспокоиться и переключится на кого-то менее ответственного.

Enfant terrible

Еще один тип начальника, доставляющего немало беспокойства и, честно говоря, мешающего работать, можно назвать “ужасным офисным тираном”. Мало кто может себе позволить вести себя на работе, как двухлетний ребенок. Он – может. Отличают же “ужасного офисного тирана” повышенная раздражительность (гневные тирады заставляют вспомнить о малыше, бьющемся в истерике, когда ему не купили новую игрушку), упрямство и потребность в похвале.

Методы укрощения такого начальника хорошо знакомы опытным родителям. Среди них – не раздражаться в ответ на его раздражение, быть открытым для общения, предвосхищать проблемы и заранее предлагать решения и помнить о чувстве юмора. А чтобы лишний раз не нарываться на истерику, не обращайтесь к нему перед обедом, в понедельник утром, или во время “катастроф”, вроде падения курса акций.

Если босс, несмотря на все свои несомненные достижения, нуждается в поддержке и подтверждении собственной компетенции – поддержите, но дайте ему понять, что полезны в этом могут быть и другие сотрудники. Он упорствует в не самом удачном решении, а компромисс для него – выход из зоны комфорта или свидетельство понижения статуса? Предложите вариант, который поддержит его самооценку. В общем, проявив терпение и толику дипломатии, “офисного тирана” можно приручить с пользой для рабочей атмосферы и собственной карьеры.

По материалам Fortune и BusinessWeek

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

• Профессиональные секреты эффективных руководителей

E-xecutive

Александра Сычева

Кризис – это серьезное испытание для лидера, потому что проверяет на прочность именно лидерские навыки менеджера. И никакие другие. Очень многие лидеры, увлекшись сегодня решением сиюминутных, хотя и, безусловно, жизненно важных, проблем, по окончании рецессии могут обнаружить свои компании на последних местах. Почему? А потому, что они забыли о том, что должны делать в первую очередь, – им нужно сегодня думать о завтрашнем дне, то есть о тех временах, когда ситуация нормализуется.

Конечно, сейчас люди растеряны, обеспокоены и озлоблены, они чувствуют, что не могут больше доверять компаниям-работодателям, они не верят своим “ведущим”. Но и лидерам несладко. Они тоже ощущают бремя кризиса, для большинства из них он стал таким же неожиданным и непредсказуемым, как и для простых работников. И только единицы могут предположить, когда и как все это закончится, но мотивировать и вдохновлять на работу подчиненных и самих себя нужно всем. И при этом у лидеров есть четкое осознание того, что у них нет права на ошибку. Оплошностей им не простят ни рынок, ни подчиненные.

Каким же должно быть лидерство в этих обстоятельствах?

Лидер для других

Некоторые вещи никогда не меняются. “Ведущий” не должен в эти тяжелые времена отказываться от своих повседневных скучных забот, он должен делать то же, что и всегда, только на повышенных скоростях. Создавать команды. Заботиться о сотрудниках. Учить их. Создавать видение компании. Формировать ее будущее. Вводить инновации. Лидеры должны источать положительную энергию, это вселяет уверенность в людей, заставляет идти вперед, несмотря ни на что.

Но если менеджер управляет командой, подразделением или компанией сейчас, есть один аспект лидерства, которым он не может, не должен пренебрегать в кризис, – создание будущего. Лидер управляет людьми, продажами, затратами и в то же время инвестирует в будущие проекты, пытаясь спрогнозировать тенденции рынка, воспользоваться ими и таким образом гарантировать непрерывность деятельности организации. Это, кстати, весьма интересный парадокс лидерства – способность делать и мечтать одновременно.

Сегодня, однако, большинство менеджеров только делает. Они сосредоточились на коротком промежутке времени. Конечно, во имя выживания компании лидеры вынуждены думать о том, как сократить затраты, уменьшить штат… Они сосредоточены на деталях, они пытаются заставить сотрудников работать быстрее, интенсивнее, эффективнее, иначе, весьма возможно, завтра не будет ничего – ни компании, ни рабочих мест.

Почему лидеры перестали мечтать? Частично – в силу особенностей человеческой натуры (решаем первоочередные проблемы, об остальном думаем завтра), но есть и другая причина – они пытаются предотвратить конфликт. Люди не готовы сегодня думать о том, что будет завтра, а уж тем более не могут смириться с тем, что компания вкладывает средства в будущие проекты, при этом сокращая рабочие места, увольняя их коллег. Но не стоит концентрироваться на этом, нужно прорваться сквозь этот шум, нужно донести до сотрудников, что когда-нибудь компания будет другой – лучше. Нужно мотивировать людей, доносить до них свои идеи, заставлять их верить. Вы – лидер, так позовите всех за собой!

Но если говорить о распределении времени и усилий между краткосрочными и долгосрочными задачами, то сегодня оно таково – 75/25% или 85/15%. Равномерное распределение будет самоубийством. Когда через год или два произойдет подъем экономики, деловой пейзаж будет совершенно новым. Будет меньше конкурентов, и, наверное, будет больше возможностей для тех компаний, которые будут готовы ими воспользоваться. Подумайте об этом, сделайте паузу в работе и помечтайте. Вы – лидер, и ваши мечты сбываются!

Лидер для себя

Мотивация “войск” и взгляд в будущее – это одна сторона медали. Но как лидеры мотивируют себя?

Это не праздный вопрос. В нынешний кризис тяжело всем, и лидеры не исключение. Коммерческие прогнозы рушатся, будущее весьма туманно, а компания умирает. Но они должны оставаться сильными и уверенными в себе, чтобы повести за собой людей. Как найти в себе силы?

Есть несколько способов самомотивации, которые подходят лидерам в нынешней ситуации.

Первый имеет отношение к чувству собственного достоинства. В любой изменчивой и неопределенной окружающей среде каждый человек чувствует себя неуверенно, но лидер должен преодолеть это, уверенность – вот ваш козырь. Стоит сказать себе: “Я не тот человек, который позволит себе потерпеть неудачу”. Не всегда легко в это поверить, собраться, не дать слабину, но если начать сомневаться в себе, то единственное, что вас ждет впереди, – это поражение.

Рецессия почти всегда влечет за собой массовые увольнения, и лидеры отдаляются от других сотрудников, потому что слишком тяжело нормально общаться с теми людьми, которых завтра придется увольнять. Не делайте этого. Поверьте, вы получите колоссальный заряд энергии от ваших людей, вы ощутите себя нужным, необходимым, поймете, насколько они нуждаются в вас. Ваши люди добавят вам решимости выжить.

Другой способ самомотивации заключается в том, чтобы подходить к каждой проблеме как к захватывающей загадке, которую так интересно решать. Это превратит обязанность в творчество, и вы сами не заметите, как полностью погрузитесь в еще вчера ненавистную проблему. Наконец, лидеры могут повысить уровень собственной мотивации, обращаясь за поддержкой, за советом к друзьям и коллегам. Позвольте их вере в собственные способности поддержать вашу уверенность и ваш дух.

У лидерства тоже есть разные сезоны. Лидеру легко найти личный мотив во время роста, а вот мотивировать себя в кризис – задача нелегкая, но нужная и достойная. Вы сами станете сильнее, прежде всего.

Все советы, которые приведены выше, пригодятся не только менеджерам, занимающим высокие посты в компаниях, нет, они пригодятся всем, потому что лидер – это не должность, это самовосприятие. Если вы чувствуете в себе силы вести за собой хотя бы одного человека – вы лидер.

Материал подготовлен по мотивам статей Jack and Suzy Welch Leadership: Inventing the Future Now и Finding Your Inner Courage.

Говорит Джек Уэлч
Jack Welch Speaks: Wit and Wisdom from the Worlds Greatest Business Leader

Джанет Лоу (Janet Lowe)

Издательства: АСТ, АСТ Москва, Харвест, (2009 г.)

Джек Уэлч. Легенда мирового бизнеса. В эпоху жесточайшего кризиса он превратил находившуюся на грани банкротства компанию “Дженерал электрик” в одну из самых успешных в мире.

   Как ему это удалось?
   Как он создал суперпрофессиональную и высокоэффективную команду сотрудников?
   Почему всегда старался поддерживать инициативу подчиненных? Как выстоял в безжалостной конкурентной борьбе?

Об этом - и многом другом - рассказывает Джек Уэлч, советы которого помогут каждому, кто намерен обратить трудные обстоятельства себе на пользу!

Подробнее

Другие книги посвященные Джеку Уэлчу

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

• Ярко и по делу: Презентации и публичные выступления
• Профессиональные секреты эффективных руководителей

Элитариум

Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог

Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Кто должен оценивать работу служащего и как именно следует ее проводить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели – результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

Еще раз о мотивации

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.

• Миф 1: повышение зарплаты мотивирует.  Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
• Миф 2: социальные пакеты мотивируют.  Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
• Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует.  Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос “Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?”, то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы “Что если мы улучшим…?” и “Что если мы ухудшим…”. Например, “Что если мы увеличим зарплату?” Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос “Что если мы уменьшим зарплату?”. Ответ однозначен – производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы. Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность. Другими словами, гигиенические факторы – это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: “Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Ивaнoв возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?”. Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но – обратите внимание! – только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.).

Что мы оцениваем

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев – это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника. Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, – это личные качества работника. Мы утверждаем,что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна. Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

Кто должен оценивать работу людей

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода. Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, – одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе. Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник – только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками – она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности. Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, – боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

“Круговая” оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми “круговыми” оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, – начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3-4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5-10 оценок на каждого работника.В чем основное преимущество “круговых” оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

Методы оценки результатов работы

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от “писательских” способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание “оценщика” на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. “Оценщик” фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность. “Оценщик” оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как “профессиональные знания”, можно оценить в диапазоне от 1 (”плохо понимает свои должностные обязанности”) до 5 (”полностью освоил все этапы работы”). Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений – это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что “оценщик” должен определенным образом классифицировать всех работников (например, “лучшая пятерка”, “вторая пятерка” и т.д.). Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. “Оценщикам” предлагается отнести каждого из студентов к “лучшим 5%”, “следующим 5%”, “следующим 15%” и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении “оценщика” находятся двадцать работников, в “лучшей пятерке” могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в “худшей пятерке” также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками. Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода – четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому.Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

• Аудит мотивации персонала
• Интенсивный курс по оценке персонала

Журнал "Секрет Фирмы"

Юлия Фуколова

В конце прошлого года мы поддались панике и сократили слишком много людей. Теперь вот набираем снова – не разобрались, кто реально нужен, а без кого можно обойтись”, – рассказывает сотрудник крупной торговой фирмы. В отличие от этой компании, в инвестиционной группе “Абсолют” решили невзирая на кризис сохранить свой кадровый генофонд.

Совсем без увольнений, конечно, не обошлось – управляющие компании группы “Абсолют” сократили 20-25% персонала, так как пришлось заморозить несколько проектов (в основном девелоперских). “Мы расставались не с балластом, а с профессионалами”, – сожалеет HR-директор “Абсолюта” Татьяна Климентьева. Но если нет возможности оставить опытных людей, почему бы не сохранить с ними хорошие отношения и шансы на сотрудничество в будущем? Именно с этой целью HR-сотрудники “Абсолюта” занялись аутплейсментом – так называют помощь увольняемым в поиске новой работы.

Эйчары “Абсолюта” провели несколько тренингов для сокращаемых сотрудников. “Нам рассказывали, где и как искать работу, предоставили списки сайтов с вакансиями, помогли составить резюме. Информация оказалась очень полезной”, – вспоминает Андрей Белов, который раньше возглавлял в девелоперской компании группы “Абсолют” одно из управлений, а теперь руководит департаментом в ”Стройтехинвесте”. Тренеры делились и профессиональными тонкостями: как кадровики оценивают кандидатов, какие бывают типы собеседований и как к ним подготовиться. “Тренинги пользовались большой популярностью – на них просили разрешение прийти даже те сотрудники, которые оставались в компании”, – говорит Климентьева.

HR-менеджеры и сами искали работу для уходящих людей, рассылали их резюме другим компаниям со своими рекомендациями. Усилия оправдались – практически все уволенные сотрудники “Абсолюта” (около ста человек) сегодня нашли новую работу.

На этом работа с ”бывшими” не закончилась – с ними поддерживают контакты, приглашают на корпоративные мероприятия и даже на тренинги. Например, когда в компании запускали новый тренинг по обучению управленческим навыкам, то обкатывали его именно на “бывших”, к обоюдному удовольствию. В итоге многие выходцы из “Абсолюта” готовы вернуться, если их позовут.

Мотивация без денег

Как и многие другие компании, группа “Абсолют” снизила расходы по всем статьям работы с персоналом, однако зарплаты сотрудников решили не урезать. Вместо этого часть подразделений перевели на неполную рабочую неделю (при сохранении пятидневного режима работы компании). Это позволило сократить 20% бюджета фонда оплаты труда и не вызвать недовольства персонала. “Такая мера справедлива, – убеждена Татьяна Климентьева. – С одной стороны, уменьшение доходов. С другой, люди получают компенсацию – лишний день отдыха, который можно потратить на себя, на семью, на подработку”.

Пришлось серьезно задуматься и о нематериальной мотивации. “Основная масса руководителей пребывает в иллюзии, что на фоне сокращений люди будут держаться за свои места и начнут лучше работать. Но такого не происходит – депрессия заражает всех. В этот момент очень важно поддерживать работоспособность персонала”, – рассуждает Климентьева.

Так, в феврале в компании впервые провели награждение лучших сотрудников и лучшего подразделения 2008 года (раньше в основном поощряли бонусами). Устроили праздник, рассказали о достижениях победителей и вручили им символические звездочки. Мероприятие получило хорошие отклики, и теперь его решили проводить ежегодно.

Кроме того, весной сотрудникам предложили оказать помощь детям из детских домов. К слову, в группе “Абсолют” действует свой благотворительный фонд, но сотрудники компании в его работе не участвовали. Они охотно откликнулись на призыв HR-службы, собрали деньги и вещи, сейчас планируют провести для детей спортивный праздник. “Это лучший тимбилдинг, – говорит директор по персоналу группы “Абсолют”. – Люди отвлекаются от своих проблем и помогают тем, кому еще хуже. Это переворачивает картину мира”.

Управляющий партнер компании RqLab Павел Буков предлагает и другие способы нематериальной мотивации в условиях кризиса. Так, важно подчеркивать значимость оставшихся сотрудников, информировать их о стратегии компании, о ее планах по поводу конкретных проектов – людям нужны определенность и сопричастность. “Я знаю компанию, которая сократила бюджеты на корпоративные мероприятия, и с сотрудниками договорились так – помещение и спиртное оплачивает работодатель, а еду люди приносят сами. Сотрудники с удовольствием подключились, даже стараются удивить коллег своими кулинарными способностями”, – рассказывает Буков.

Последний герой

Планируя кадровую политику в ситуации кризиса, невозможно подходить ко всем людям одинаково – одних нужно удерживать, других – сохранять и развивать, третьих – рационально использовать. Когда бюджет ограничен, основное внимание важно уделять носителям “ключевых генов”.

До недавних пор в компании лишь интуитивно предполагали, кто является ключевыми сотрудниками, теперь решили оценивать их более основательно, используя факторный анализ.

В качестве основных взяли три фактора – корпоративность, профессионализм и результативность. Отдельно измерять их не пришлось – пригодились данные по оценке персонала за 2007 и 2008 годы (результаты работы и оценка по компетенциям). Чтобы понять, насколько результаты человека были стабильны из года в год, ввели корректирующий коэффициент.

Но трех основных факторов для дифференциации персонала показалось недостаточно, поэтому компания использовала три дополнительных: универсальность (способность сотрудника выполнять смежные функции), заменимость (возможность быстрой и адекватной замены специалиста) и уникальность (единоличное обладание уникальной информацией, которую компания не хотела бы потерять). По этим факторам (по трехуровневой шкале) сотрудников судил непосредственный начальник, а в случае руководителей прибегали к экспертному опросу топ-менеджеров. Члены совета директоров группы “Абсолют” могли скорректировать итоговый балл каждого сотрудника с помощью специального коэффициента ценности.

В итоге HR-менеджеры получили пять категорий персонала (см. график) и разработали стратегию действий в отношении каждой из них. Так, в группу A попали несколько десятков человек (9,1% персонала) – ядро компании, носители ее “генома”, специалисты редкой квалификации и опыта. Чтобы удержать этих людей, с ними заключат индивидуальные контракты с фиксированными условиями, вплоть до “золотых парашютов”.

Группа B оказалось самой многочисленной (43,3%) – сюда вошли опытные профессионалы. Именно на эту категорию компания нацелит основные программы по обучению и развитию. Кроме того, им будут частично оплачивать внешние обучающие мероприятия. Наконец, в случае усиления кризиса эти люди получат преимущественное право остаться в компании.

Специалисты массовой квалификации попали в группу C (22,7%) – это вполне заменимые “рабочие руки”. Если ситуация на рынке ухудшится, ими, возможно, придется пожертвовать, но с выплатой компенсации и оказанием помощи в трудоустройстве. С категориями D и E (новички и ”декретницы”) все проще – при первой возможности их работу оценят, а потом отнесут людей к одной из основных групп.

“Результаты оценки нужны не для того, чтобы выявить балласт, – его мы всегда отсекали оперативно. Важно, что теперь при необходимости мы можем ужать компанию до очень маленького “генома”, сохранив весь объем знаний и навыков. А потом снова развернуться в кратчайшие сроки”, – говорит Татьяна Климентьева. “Дифференциация персонала – очень важная вещь, если подходить к этому осознанно, – соглашается старший партнер компании “Тренинг-бутик” Марк Кукушкин. – Когда бюджет минимален, деньги вкладывают лишь в очень узкую группу сотрудников. А для этого надо четко понимать, кто из них является ключевым”.

Возможно, если компании научатся проводить подобную оценку не только в кризис, но и в мирное время, то вряд ли они столкнутся с перекосами в своей кадровой политике. Особенно при увольнениях.

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

• Оптимизация затрат на персонал. Антикризисное управление для HR
• Делопроизводство при расторжении трудового договора: оформляем правильно

Журнал "Секрет Фирмы"

Андрей Яковлев, генеральный директор “Столичной торговой компании” (управляет сетью “Глобус гурмэ”)

– У меня в компании было два хороших категорийных менеджера. Одна – просто специалист, другая – начальник отдела. В обязанности последней помимо управления ассортиментом входила также работа с персоналом.

Сначала дамы справлялись неплохо, но потом я вдруг заметил, что обе работают спустя рукава. Не то чтобы отпетые бездельники (с такими у меня разговор короткий), но делают все “от и до”, с ленцой, не торопясь. А мы тогда только начинали бизнес, нам нужны были люди, которые “горят”. Понаблюдал я за менеджерами и принял непростое решение: поменять их местами.

Процесс был сложный, ведь начальницу отдела ждало понижение, она и в деньгах теряла. А ее коллега опасалась испортить отношения в коллективе. Понадобилось несколько бесед с обеими вместе и с каждой в отдельности. “Пойми, ты вяло работаешь с людьми, потому что, видимо, не хочешь этого. Зато в товаре разбираешься великолепно, товар – это твоя муза”, – убеждал я начальницу. “Нет, ты не “подсидела” коллегу, – внушал я другой. – Просто я вижу, что у тебя есть задатки управленца. Обрати внимание, ты несколько раз подсказывала руководителю, как лучше поступить”. Убедил, уговорил. В итоге обе работают в компании до сих пор на тех самых позициях, которые им достались при рокировке. И работают как надо, не манкируют.

Главное, я считаю, не упустить момент. Продавец как товар – имеет свой срок годности. Первые полгода учится, следующие полгода получает удовольствие от того, что умеет, еще полгода чувствует себя “паханом”, а потом все – мотивация исчезает. Стоит он каждый день в одном и том же магазине с потухшим взглядом, покупатели мимо текут…

У меня недавно заскучал чудесный продавец рыбного отдела, так я тоже ему должность сменил. Теперь он не просто продавец, а специалист рыбного отдела. График у него такой, что каждый день на новой точке. Вроде и функционал не сильно изменился, зато человек теперь так торгует, так “вкусно” рассказывает – и не собирался рыбу покупать, а купишь.

Алексей Мустяца, генеральный директор группы предприятий “ОСТ”

– В свое время я работал в компании, которая специализировалась на оказании лизинговых услуг. В моей команде был сотрудник, отвечавший за работу с дилерами. Компания была молодая, мы вместе ее создавали, хорошо знали друг друга. Может быть, поэтому человек и расслабился, стал больше времени уделять пребыванию в интернете, чем своим прямым обязанностям.

Сначала я просто закрыл доступ на непрофильные веб-ресурсы, но это оказалось неэффективно. Всегда можно найти обходные пути. Например, у многих сайтов существуют клоны, отследить которые практически невозможно.

Пытался поговорить, в ответ неизменно слышал: “Ну я же стараюсь”. Увольнять не хотелось, голова у человека была светлая. И тогда сама жизнь подсказала мне решение. В нашей команде за каждое направление отвечал один человек, каждый был сам себе начальник. А я нанял на работу на точно такую же позицию – работа с дилерами – второго сотрудника, да еще с совсем иным темпераментом. В отличие от моего “лентяя”, предпочитавшего проводить дни в офисе, его коллега любил и умел работать в ”полях”. И скоро он по всем показателям стал обгонять “старичка”. А так как мы собирались расширяться, то именно он оказался основным претендентом на должность начальника отдела. Вот тут и сработала моя задумка. У ”старичка” взыграло самолюбие: “Как же так, ведь я стоял у истоков!” И он активно включился в работу. В итоге мы создали даже два отдела: один по работе с автомобильными дилерами, а другой – на рынке строительного и торгового оборудования. Каждый из сотрудников возглавил свой отдел.

Существуют два самых распространенных приема мотивации – наказание и денежное поощрение. Наказание редко срабатывает, человек замыкается, уходит в себя. Денежная мотивация не может быть бесконечной. А вот “нажать” на самолюбие и создать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками – очень эффективный прием.

Наталья Яковлева, президент ГК “Авис”

– Раньше я работала в агропромышленной компании, и у нас был талантливый директор по маркетингу. Он хорошо знал рынок, умел организовать пиар-кампанию, с блеском проводил переговоры с партнерами, что в нашей специфической отрасли довольно сложно. Но при этом работал вполсилы. Конфликтовать с ним было бессмысленно, да и опасно – таких специалистов конкуренты друг у друга переманивают. А с другой стороны, было обидно – часть его же талантливых начинаний оставалась нереализованной или все делалось гораздо медленнее, чем хотелось бы. Я не раз пыталась его слегка подстегнуть, заставить быть активнее, интересовалась: “Как у нас дела по проекту?” – “Я уже разослал необходимые письма, пока не ответили”. – “А сам не перезвонил?” – “Пока нет. Сейчас перезвоню”. Тут он нехотя поднимал телефонную трубку.

Так все и продолжалось – не могу же я за человеком постоянно ходить и контролировать. В конце концов проблему решил один искренний разговор. “Пойми, ты просто обязан заставить себя трудиться, – однажды сказала я. – Что тебя может мотивировать, сделать жизнь в коллективе более интересной?” Ведь я видела: человек скучает. И тут топ-менеджер открылся с самой неожиданной стороны.

Выяснилось, что он просто мечтает сам заниматься наполнением корпоративного сайта – писать и размещать новости, пресс-релизы, модерировать форум. Человек он творческий, а в каждодневной работе было слишком много рутины. Это его угнетало. Я позволила ему заняться сайтом. В результате он стал работать гораздо бодрее, при этом свою нагрузку по прямым обязанностям увеличил раза в два.

Я поняла, как важно вовремя разглядеть темперамент сотрудника. Можно вечно повышать зарплату, а люди все равно будут уходить. Главное не деньги, а психология и понимание.

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

• Профессиональные секреты эффективных руководителей