Что любят начальники? Начальники любят, чтобы их подчиненные приходили пораньше, а уходили попозже, брали работу на дом или выходили в офис на выходных, перевыполняли месячный план и, конечно же, при этом не просили повышения оклада.

Вот только вряд ли наемные сотрудники будут в восторге от всего вышеперечисленного.

Там, где есть сложные пути, всегда найдется более простая тайная лазейка. Главное только знать, на какие кнопки нужно нажимать.

Среди этих десяти советов есть парочка таких, которые помогут наладить отношения не только с начальством, но и с коллегами. Вы ведь помните, что выскочек и подлиз никто не любит.

Приходите на 5 минут раньше

Даже если ваш рабочий день официально начинается в 8 утра, а ваш босс приходит на работу в 7:50, вы должны быть на работе в 7:45! Начальники любят, когда подчиненные не опаздывают. А еще больше они любят, когда они приходят еще раньше. При этом он вряд ли отметит, насколько раньше вы пришли — на 5 минут или на час.

Никто не обращает внимание, если вы остаетесь после работы (раз остались, значит плохо работали в течении дня). Зато все замечают, если вы опаздываете утром хотя бы на 5 минут.

Всегда улыбайтесь и здоровайтесь

В каком бы вы ни были настроении и состоянии (после ночной гулянки или с заложенным носом), всегда улыбайтесь и говорите «Доброе утро». И желательно, чтоб улыбка выглядела искренней. Никто не любит бук. А если вы еще и пришли в офис пораньше и встречаете своего начальника с улыбкой, то утро действительно будет добрым.

Будьте добровольцем

Когда на совещании звучит фраза «кто хочет быть добровольцем?», большинство сразу же старается не смотреть в глаза своему руководству, дабы не получить дополнительное задание. Поэтому люди, вызывающиеся сами (бетонный завод — я!), ценятся особенно. Правда, таких «всегда готов» не очень любят коллеги, так как в таком поведении слишком явно читается желание угодить начальству.

Но есть в этом и плюс — вы сами выбираете себе дополнительное задание, а не играете с руководством в рулетку.

Будьте принтерным гуру

Это означает, что если вы умеете делать «грязную работу» с картриджем, вы станете любимцем не только своего начальника, но и всего офиса. А если вы еще и умете быстро и качественно извлекать зажеванную бумагу и соображать, что именно не так с принтером, ваша цена поднимется вдвойне!

Особенно ценными эти умения становятся во время горячего периода, когда принтер начинает поглощать бумагу с особенным аппетитом, а помощи техотдела не дождешься.

Всегда говорите «Спасибо»

Всегда говорите «спасибо». Особенно, своему боссу. Особенно, за его ценные советы, дополнительный день отпуска или премию. А те, кто хочет выразить свою благодарность в более яркой форме, могут даже написать благодарственную записку. Но не забывайте соблюдать меру.

Делайте кофе

Предложить приготовить чашечку кофе начальнику или коллегам за компанию к своей — это не подлизывание, а правило хорошего тона. Даже если вы знаете, что вам ответят «нет, спасибо», предложить все же стоит, — это основы вежливости и человеческих отношений.

Подстройтесь под речь босса

Обратите внимание на то, какие новые слова использует ваш начальник. Используйте их во время совещаний и добавляйте в свои письма. Таким образом вы покажете, что находитесь на одной волне со своим начальством и действительно понимаете, о чем идет речь. Главное только действительно выяснить значение этих слов, иначе будет очень глупо и неудобно, если выяснится, что вы просто работаете попугаем.

Создайте процедуры

Создайте для себя определенные ритуалы во время работы над тем или иным проектом. Будь это отправка почты (проверка вложений и адресов, стоящих в копии) или передача проекта дизайнерам, программистам и т.д. Слово «процедура» звучит впечатляюще и делает даже из самого простой проверки почты что-то более важное и значимое. И если вы случайно допустили ошибку, фраза «я изменю процедуру» производит на окружающих неизгладимое впечатление.

Сравните «я снова отправлю почту» и «я изменю процедуру обработки входящей корреспонденции».

Ставьте своего начальника в копию

Этот вариант отлично работает в том случае, если вы по какой-то причине работаете из дому. Для того, чтобы показать своему начальнику, что вы действительно работали не покладая рук (пусть даже и с кровати с ноутом на коленях), ставьте в копию электронку своего босса во всю свою рабочую переписку. Вопросы о том, что вы делали целый день, отпадут сами собой.

Поддельный энтузиазм

Даже если ваша работа абсолютно пресная, скучная и монотонная, постарайтесь найти (а то и создать) хотя бы несколько эмоциональных моментов. Приклейте улыбку и бурно размахивайте руками, рассказывая своим коллегам об очередном походе к клиенту. Даже если это было ужасно скучно.

Это как со связью между внутренним и внешним состоянием. Если вам плохо, но вы начинаете улыбаться, настроение поднимается. Может быть это как раз и поможет вам сделать свой день хотя бы немного ярче.

Боссы бывают разные, и никто не застрахован от самовлюбленных самодуров. Вот как раз с ними эти 10 правил работают безотказно.

Если же ваш босс является не только вашим начальником, но и действительно неглупым человеком, то ко всему вышеперечисленному нужно приложить старание и делать свою работу действительно хорошо. Иначе никакие улыбки, волонтерство и работа с принтером вам не поможет.

(via)

Год назад финансово-промышленному холдингу удалось найти эффективного генерального директора для одного из региональных филиалов. Дела у филиала пошли вверх, сам гендиректор был всем доволен. Но вдруг он принес заявление об увольнении. Позже выяснилось, что к ценному сотруднику пробился хедхантер и переманил к конкурентам. HR-службу попросили разработать комплекс мер, защищающих компанию от хедхантеров.

«Меня здесь все устраивает, но интересное предложение рассмотрю», – типичная реакция топ-менеджеров на вкрадчивые намеки хедхантера, что у него есть перспективная вакансия. Такая реакция говорит о том, что никакой работодатель не застрахован от потери ценного сотрудника. Ведь хедхантеры переманивают не только топов, но и редких специалистов, которые обладают, по сути, уникальными знаниями и высоко оплачиваются. И если защитить свой ключевой персонал от хедхантеров на 100 % невозможно, то сократить вероятность контактов реально. Но не только. Ваша задача – сформировать у менеджмента такое отношение к компании, чтобы хедхантеры, даже если и установят контакт с ценным специалистом, оказались не в состоянии его переманить. То есть работать на опережение. Чтобы выстроить защиту, Вам нужно хорошо понимать, как действуют «охотники за головами». Тогда Вы сможете выработать правила. Вот некоторые из них.

Правило 1. Следите за тем, чтобы фамилии ключевых сотрудников не появлялись в открытых источниках

Не секрет, что даже профессиональные разведчики большую часть важной информации черпают из открытых источников, в частнос ти из СМИ. «Охотники за головами» действуют точно также.

Пример

Один известный хедхантер рассказал, как еще в 1990-х годах, когда Интернет в России не был развит, он открыл для себя весьма оригинальный метод сбора информации. Раз в неделю устраивал библиотечный день – отправлялся в библиотеку Центра международной торговли на Красной Пресне, набирал свежие номера газеты «КоммерсантЪ», журналов «Деньги», «Профиль», «Эксперт», отраслевые специализированные издания и выписывал имена всех встречающихся там важных персон с должностями и местами работы.

Сегодня благодаря Интернету все стало гораздо проще – введите запрос в поисковую строку по отрасли или конкретной компании и Вы получите список топов, засветившихся в СМИ. Это, конечно, не значит, что надо отгородиться от СМИ и вообще никак с ними не контактировать, отказаться от пиара. Поступите иначе: назначьте одного человека ответственным за контакты в СМИ, придумав ему должность с солидным названием. Это может быть HR-директор или пресс-секретарь. Пусть все комментарии для СМИ идут через него и от его имени. Конечно, сам он станет заметной фигурой и его тоже могут переманить. Но его уход из компании все же не будет таким болезненным, как уход топ-менеджера или редкого специалиста, на котором завязана существенная часть бизнес-процессов.

Правило 2. Ограничьте «самопиар» сотрудников в социальных сетях или блогах

Запретить регистрироваться, допустим, в ВКонтакте или Фейсбуке, а также указывать в профиле аккаунта место работы Вы, конечно, можете, но это будет сильным демотиватором. Можно более гибкими действиями добиться, чтобы сотрудники не светили себя в соцсетях как работников определенной компании.

Пример

В одной известной международной торговой компании руководитель на общем собрании сотрудников дал им понять, что служба безопасности мониторит социальные сети, чтобы выяснить, насколько активен персонал и не происходит ли утечки информации. Директор намекнул, что отыскивают личные страницы сотрудников по названию компании. Из сказанного работники сделали вывод, что служба безопасности даже читает сообщения, отправляемые самими владельцами страницы другим участникам и, наоборот, поступающие от других пользователей. После этого большинство сотрудников начали шифроваться – прекратили указывать название компании. Цель руководства была достигнута.

Правило 3. Не допускайте, чтобы контакты сотрудников появлялись в свободном доступе

Во-первых, не выкладывайте такой список на веб-сайт компании. Во-вторых, не вывешивайте телефонный справочник в общедоступных местах, ведь по сути это штатное расписание компании. Например, не стоит делать так, чтобы любой посетитель мог увидеть справочник на ресепшен и узнать фамилию, имя и отчество, а также внутренний телефон интересующего специалиста. Попросите, чтобы секретарь держал список сотрудников с телефонами в ящике стола либо составьте этот список так, чтобы там фигурировали только фамилии, без названия должностей.

Правило 4. Секретари на ресепшене не должны автоматически соединять с сотрудниками

Прежде чем перевести звонок на сотрудника, секретарю следует убедиться, что тот, кто звонит, действительно знаком с ним. Если, к примеру, звонят и называют только должность, а фамилия и имя сотрудника неизвестны, то секретарь соединять не должен. Ни в коем случае он не должен сообщать неизвестным имена и фамилии должностных лиц. Иначе если среди звонивших окажется «охотник за головами», секретарь облегчит ему выход на топ-менеджера.

Пример

Раздается звонок на ресепшене: «Здравствуйте, это – АВС Co. Ltd.? Соедините меня с финансовым директором. Кто говорит? Менеджер по поставкам из компании, с которой ваша организация заключила договор. Мы Вам должны перевести 5 млн рублей, да вот счет потеряли… Да, а как его отчество? Спасибо». Так хедхантеры узнают персональные данные нужного сотрудника.

Если же «выдрессировать» секретарей на ресепшене не представляется возможным, то выдайте им список внутренних телефонов, напротив которых указаны только имена и фамилии без должнос тей. Соответственно, если звонивший не назовет точного имени и фамилии абонента, то и соединить его в принципе не удастся – кто бухгалтер, а кто директор по продажам, секретарь просто не знает.

Пример

В крупном иностранном банке каждого нового сотрудника предупреждают о том, что родственники, соседи и друзья должны знать его внутренний номер телефона. Человека, который не знает этого номера, секретарь не будет соединять с работником, ведь звонящий может оказаться «охотником за головами».

Правило 5. Увольняющимся давайте рекомендации от своего имени

Хедхантеры хитрят, общаясь с одним привлекательным профессионалом, чтобы заполучить информацию еще и о других. Используется опробованный прием. Разговаривая с кандидатом о переходе, они как бы между делом спрашивают, а есть ли уважаемые люди, которые могли бы подтвердить его способности и навыки.

Если есть (их не может не быть!), просят написать Ф. И. О. таких людей, их должности и контакты. Кандидат пишет, а через некоторое время при необходимости хедхантеры могут позвонить отнюдь не за рекомендацией, а с предложением рассмотреть вакансию, то есть переманить и других ключевых сотрудников.

Во избежание таких ситуаций объявите сотрудникам (и пусть об этом узнает каждый новичок), что Вы с удовольствием предоставите рекомендации (устные и письменные) добросовестным сотрудникам, которые задумают по какой-либо причине уйти из компании. Если все будут помнить об этом, то после вопроса о рекомендателях, не колеблясь, назовут ваше имя, а не станут указывать кого-то из коллег, топ-менеджеров или генерального директора.

Правило 6. Пусть все сотрудники знают, что телефоны в компании прослушиваются

Необязательно так должно быть в действительности. Просто пустите такой слух. И человек, если дорожит работой у вас, вряд ли станет обсуждать с хедхантером, позвонившим в офис, заманчивые предложения. А значит, есть шанс, что хедхантер решит, будто его предложение неинтересно сотруднику, и не станет продолжать атаку.

Правило 7. Пропишите в договоре, что сотруднику запрещается работать у конкурентов сразу после увольнения

Чаще всего хедхантеры переманивают людей в компанию той же отрасли. Поэтому понятно, что заказчика «охотников за головами» интересует прежде всего тот опыт, который кандидат получил в конкурирующей фирме. Зная об этом, в контракт, который ваша компания подписывает с топ-менеджерами и с ценными специалис тами, включите пункт, согласно которому им запрещается в течение года (или трех) после увольнения по собственному желанию работать в компаниях-конкурентах. Юридической силы такая формулировка не имеет *. Но моральное воздействие оказать может.

*В статье 9 Трудового кодекса сказано, что договоры, заключаемые работодателем и работником, не могут содержать условия, ограничивающие права и снижающие уровень гарантий работников, установленных трудовым законодательством.

Принимайте меры профилактики, чтобы трудно было переманить конкретного сотрудника

Если хедхантеры ведут адресную охоту и им нужна конкретная «голова» из компании, то «выдрессированный секретарь» вряд ли сможет им помешать. Он способен лишь немного задержать рекрутера. Но хедхантеры демонстрируют чудеса изобретательности, когда им нужно добиться разговора с кандидатом. Они представляются страховым агентом, журналистом, секретарем консалтинговой фирмы, проводящей деловой семинар для сотрудников. Поэтому нужно заниматься профилактикой – заранее беспокоиться о том, чтобы хедхантеры не смогли увести сотрудников. А этого можно добиваться, создавая в компании условия, благоприятные для сотрудников.

Тиражируйте best practice ценного сотрудника. Постарайтесь сделать так, чтобы редкий специалист или топ-менеджер передал другим сотрудникам как можно больше своих знаний и навыков. Если для этого требуется, чтобы сам ценный сотрудник меньше работал, позвольте ему это. Главное, чтобы он многому научил других. Можете приставить к нему несколько учеников или назначить помощников из числа сотрудников, которые в дальнейшем могут занять высокую должность. Пусть они впитывают все, что делает их старший опытный коллега. Если они научатся чему-то, это смягчит потери компании от возможного ухода топ-менеджера.

Пример

Переманив руководителя отдела маркетинга, генеральный директор поручил своему племяннику – директору по развитию (о родстве в компании не знали) – побольше контактировать с новым сотрудником, вводить его в курс дела, помогать при возникающих сложностях, чтобы расположить его к себе. Так и поступили. Отношения у директоров по развитию и по маркетингу сложились, и они стали общаться неформально: ходить вместе обедать, посещать спортивные мероприятия компании – ездить на футбол, в бассейн. Директор по развитию делился своими секретами, в том числе и профессиональными, а взамен получал не менее откровенную информацию от коллеги – о его профессиональном опыте, деловых связях, успешных приемах продвижения продукции, маркетинговых акциях. А когда директор по маркетингу, ожидания которого от работы в компании не оправдались, получил предложение от бывшего работодателя и вернулся туда, то директор по развитию собой закрыл опустевший участок работы, используя все, о чем узнал от бывшего коллеги.

Не давайте сотрудникам, которые «переросли», потерять интерес к работе. Очень важно не пропустить тот момент, когда сотрудник начинает «перерастать» свою должность и те задачи, которые вынужден решать (за этим в первую очередь следит линейный руководитель). Об этом свидетельствует, в частности, то, что работа оттачивается до автоматизма, и человеку просто становится скучно. Чтобы он окончательно не охладел к работе, поручайте ему новые проекты, увеличьте зону его ответственности. Иначе велик риск потерять хорошего сотрудника.

Один из способов удержать ценного сотрудника – выдать ему долгосрочный кредит. А в трудовом договоре прописать, что в случае увольнения топ-менеджер обязан либо погасить сразу весь остаток по кредиту, либо может выплачивать, как и раньше, но уже по рыночной процентной ставке (а раньше она была льготной). Тогда сотрудника будет сложно переманить.

Воспользуйтесь услугами хедхантеров, тогда Вам гарантирован иммунитет на некоторое время. Хедхантинговые агентства предоставляют своим клиентам гарантию, что в течение одного– двух лет со дня окончания последнего договора на поиск сотрудника, не будут переманивать у них ценный персонал. Но этот метод эффективен лишь отчасти. Во-первых, никто не запрещает другим хедхантинговым компаниям сделать это. А во-вторых, дружественное Вам хедхантинговое агентство после прекращения с Вами деловых отношений снова может стать недружественным и к тому же более опасным. Ведь у него есть свой источник конфиденциальной информации в вашей компании.

Заключите с конкурентами «пакт о ненападении». Именно от них «охотники за головами» получают большую часть заказов. Если это возможно (уровень делового общения позволяет), заключите соглашения с компаниями из вашей отрасли. В документе пропишите, что стороны обязуются не переманивать специалистов друг у друга и не принимать на работу персонал от конкурентов в течение определенного времени. Однако эффективность таких соглашений не самая высокая. Во-первых, их легко обойти – человек не собственность компании. Во-вторых, они работают лишь непродолжительное время и в пределах одного региона.

Проверьте ключевых сотрудников – подошлите своего хедхантера. В роли такого хедхантера может выступить любое доверенное лицо, к примеру, хороший и надежный знакомый из обычного кадрового агентства. Пусть он свяжется с кем-то из топ-менеджеров или редких ценных специалистов, которых Вы подозреваете в недостаточно высокой лояльности компании, и сделает заманчивые предложения. По реакции на предложение можно будет понять, насколько склонен ваш сотрудник уйти из компании.

Если Вам стало известно, что хедхантеры вышли на сотрудника с предложениями

Вступите с хедхантерами в переговоры. Причем лучше это делать не самостоятельно, а с привлечением службы безопасности компании. Даже если данного сотрудника Вы уже не вернете, то по крайней мере убережете остальных.

Пример

Из крупного зернового холдинга, выпускающего муку, выпекающего хлебобулочные изделия и реализующего крупы, хедхантер планировал переманить в другую компанию директора по производству. Уже связался с ним и поговорил. Но об этом благодаря службе безопасности стало известно руководству холдинга. Каким же было удивление «охотника за головами», когда однажды рано утром он пришел в офис и узнал, что в вестибюле его поджидают два крепко сложенных молодых человека и импозантная женщина. Это были представители службы безопасности и HR-директор холдинга. Они приехали поговорить с хедхантером, склоняющим директора по производству уйти в другую компанию. Нет, в переговорной комнате все обошлось без угроз. «Охотнику за головами» сказали, что если он не прекратит связываться с ценным сотрудником холдинга, то этого сотрудника уволят. Так как четкой договоренности о переходе в другую компанию у директора по производству и хедхантера еще не было, то «охотник за головами» отступил. Ведь у него есть принцип «не навреди кандидату».

Ситуация на рынке труда развивается так, как выгодно хедхантерам

В нашей стране уже в ближайшем будущем возникнут трудности с квалифицированным персоналом, с эффективными управленцами. Во-первых, население страны ежегодно уменьшается в среднем на один миллион человек. Во-вторых, людей, пригодных для интеллектуального труда, становится все меньше. У них появляется все больше возможностей хорошо заработать на крупном проекте, а затем полностью посвятить себя семье или преподаванию, творчеству, саморазвитию, спорту.

Общаясь с кандидатом, хедхантеры обещают не только высокую зарплату

Лишь 20–25 % соискателей готовы поменять работу исключительно по финансовым соображениям. Поэтому, переманивая редких специалистов и топов, хедхантеры мотивируют их перспективой карьерного роста, профессиональным развитием, гибким (или свободным) графиком, расширенным соцпакетом, возможностью участвовать в прибыли компании и решать новые интересные задачи, а также объективно меньшей нагрузкой.

HR-отдел нашей компании совместно со службой безопасности разработал положение, конкретизирующее политику безопасности. Существует правило: если сотрудник видит, что компьютер его коллеги не заблокирован, он пишет руководителю с почты этого коллеги письмо: «Я нарушаю положение об информационной безопасности. Готов(а) понести наказание».

Другое правило – нашим секретарям на ресепшн категорически запрещено хранить на рабочем столе распечатки корпоративных телефонов, сообщать имена руководителей и переключать звонок на них, если звонящий не знает их Ф. И. О. Если секретарь сомневается, он переводит его на HR. А нам всегда приятно поучиться методам «охоты» у коллег. Буквально на днях меня десять минут пытала Ольга П., убеждая, что она представляет элитный закрытый клуб и у нее пригласительный для нашего коммерческого директора. Правда, имени она не знала. В итоге Ольга предложила участие мне. Но хедхантера выдали соцсети.

Легко переманить сотрудника из той компании, в которой много слабых звеньев в производственном процессе, а также в системе управления персоналом. И в этом смысле хэдхантинг – помощник руководителя, свидетельствующий о том, что есть недоработки. Значит, нужно разбираться, что не так. Один из инструментов – анкета для увольняющихся сотрудников. С ее помощью Вы выясните причины увольнения ценных специалистов и скорректируете работу по управлению персоналом. И конечно, нужно следить за рынком труда – знать об уровнях заработных плат и их динамике, выявлять востребованные или бесполезные позиции соцпакета.

У «охотников за головами» есть масса способов получить информацию о ценных сотрудниках компании. Например, побеседовать с человеком, который недавно работал в компании, а затем был уволен. Уровень его лояльности бывшему работодателю невысок и экссотрудник передаст любую информацию хедхантеру. В арсенале у хедхантеров и масса других отработанных приемов. Руководитель должен учиться удерживать сотрудников в компании. Как именно? Мне видятся три инструмента.

1. Максимально глубоко понимать ожидания и интересы сотрудника, предоставлять ему возможности наиболее полно реализовать себя в компании.
2. Создавать атмосферу взаимного уважения, доверия и результативной работы.
3. Внимательно относиться к эмоциональному состоянию сотрудника и заранее почувствовать, что мотивация снизилась и сотрудник не будет против общения с хедхантерами, а затем принять адекватные меры.

Так называемый «золотой фонд» компании (талантливые менеджеры и специалисты) и интересен конкурентам. Чтобы сохранить своих профессионалов, создавайте все условия в своей компании для их самореализации и профессионального роста. Проведите тестирование, просто побеседуйте с ценными специалистами и определите, что их мотивирует, каковы их потребности, хобби. И наконец, разработайте концепцию их развития. Убедите каждого специалиста или топ-менеджера, что он должен строить свою карьеру именно в вашей компании, профессиональное развитие и рост материального благосостояния ему обеспечены. Кроме того, следите, сколько платят конкуренты и устанавливайте зарплату своим профессионалам чуть выше. Если же хедхантер предложил лучшие условия вашему «золотому» сотруднику, попытайтесь объяснить ему, какие риски возникают из-за перехода к другому работодателю.

Мой результат!

Что из прочитанного применила в работе: В ноябрьском номере привлекла внимание статья “У компании грандиозные планы, а сотрудникам - все равно. Как сформировать у них отношение к бизнесу, как у собственников?” Тема очень актуальна для нашей компании. Так как руководство пытается расширить бизнес, достичь новых высот. Но столкнулось с проблемой: сотрудникам все это совершенно неинтересно. Уверена, аналогичные проблемы есть у всех компаний, которые расширяют свой бизнес и стремятся выйти на новый уровень. Статья помогла найти решение.

Результа: Мы провели опрос, попросили сотрудников ответить на три вопроса: ” Что мы хотим?”, “Что мы можем?” и “Как достичь этих целей?”. На основе ответов разработали план развития компании с конкретными задачами, которые сами же сотрудники начали выполнять, создавая позитивный имидж компании.

Ольга Красноперова, Директор по персоналу, Компания “ИПК “КОДЕКС”, г. Ижевск

Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» отметил, что видение и стратегия компании сами по себе не так важны, как опытная команда.  Нанять и удержать ключевых менеджеров — нелегкая задача. Forbes спросил, как с ней справляются крупные компании в России и за рубежом.

Ирина Кондратова, исполнительный директор Kelly Services CIS:

Конечно, «предложения, от которых не отказываются», были и будут, но если руководитель компании держит руку на пульсе и знает рынок, то ему проще сохранять и мотивировать ключевых исполнителей. Некоторые наши клиенты рассказывали, что в «послекризисный» период отмечали повышение лояльности сотрудников — они видели, что в кризис компания не проводила массовой «оптимизации персонала», предлагала работникам новые проекты и инициативы. И, оценив это, уже в стабильных условиях отказывались от чуть более выгодных предложений, доверяя своему нынешнему работодателю.
В сентябре этого года мы провели исследование «Мотивация персонала», результаты которого показывают: большинство сотрудников приходят в компанию за зарплатой и карьерой, а уходит из-за рутины и плохого руководства. Только один из десяти наших респондентов отвечал, что лучше всего на работу влияет регулярная индексация зарплаты. Основными же мотиваторами сотрудники считают высокую оценку результатов труда, этичное поведение коллег и руководства и интересные задачи.

Инна Кузнецова, вице-президент IBM Corporation:

Как банально это ни звучит, но к вопросам мотивации надо подходить индивидуально. Для людей, нацеленных на построение административной карьеры, хорошим поощрением станут дополнительные обязанности или руководство отделом. Для тех, кто стремится стать экспертом в своей области, очень важен доступ к новым технологиям. А для людей, которые относятся к работе как средству заработка и стремятся как можно больше времени посвящать, например, искусству, спорту или семье, лучший мотиватор – повышение зарплаты.

Адекватная компенсация и уважительное отношение на работе — вещи важные, но скорее базовые: их отсутствие может стать причиной ухода, но их наличие не удержит сотрудника на неинтересной работе. Известно, что люди «приходят на работу, а уходят от руководителя». Плохие отношения с прямым начальником, отсутствие доверия, неприятный стиль руководства — среди самых распространенных причин ухода. Мы повышаем сотрудников за умение хорошо писать код или сводить балансы, не задумываясь о том, умеют ли они варьировать стиль руководства в команде, мотивировать подчиненных, давать негативные отзывы в вежливой форме.

В IBM мы часто используем менторские программы. Важно, чтобы ментором стал человек, ставящий перед собой сходные карьерные цели. Желательно, чтобы ментор находился вне прямой ветки подчинения, пользовался доверием и мог помочь разобраться в целом ряде вопросов, от сугубо профессиональных до личных.

Другая практика, которую мы успешно используем не только за рубежом, но и в российском отделении, — это возможность «побыть тенью», т. е. провести день со старшим руководителем, присутствуя на всех его встречах, наблюдая, какие вопросы приходится решать, как распределяется время и принимаются решения.

Очень распространены различные анонимные опросы, дающие возможность «заглянуть» в то, как воспринимаются сотрудниками действия руководителей, исправить что-то в своем стиле, оценить климат в организации — а значит, увеличить мотивацию. Кроме того, хорошо помнить о том, что люди выдыхаются: чтобы работа вызывала интерес и волнение, ее периодически надо менять.

Александр Бахман, директор компании admitad GmbH:

Ни одно высшее учебное заведение России не готовит специалистов в области лидогенерции, поэтому знания, которые мы даем нашим сотрудникам (admitad — партнерская программа с оплатой за конкретное действие пользователя. — Forbes.ru) — один из главных мотиваторов, побуждающих работать с нами. В Европе руководство компаний стремится к целостному развитию сотрудника, поддерживая его интересы и помогая в их реализации. В России большинство компаний работают по принципу кнута и пряника, причем в роли пряника выступают либо деньги, либо корпоративные «посиделки». Главные мотиваторы здесь — это статусность занимаемой должности и деньги, поэтому мы четко привязываем оплату труда сотрудников к их результатам.

Светлана Круглова, старший менеджер по управлению персоналом компании PwC:

Зарплата — один из главных мотиваторов для сотрудника. Если в компании материальная мотивация основная, надо помнить несколько правил. Во-первых, зарплата повышается с опытом, но не так значительно, как при переходе на новую позицию. Во-вторых, «13-я зарплата» не имеет мотивационного эффекта и воспринимается «как должное», поэтому все больше компаний привязывают выплату премий к достижению определенных результатов и/или к итогам ежегодной или ежеквартальной оценки. Для достижения мотивационного эффекта премии для самых результативных работников должны серьезно превышать средний уровень премий для остальных сотрудников.

В-третьих, чем выше сотрудник стоит на карьерной лестнице, тем больше веса имеет переменная часть в структуре его вознаграждения. Премии руководителей в значительной степени зависят от общекорпоративных результатов, в то время как премии рядовых сотрудников — от личных.

В-четвертых, для стимулирования работы на крупных и сложных проектах предусматривают отдельные бюджеты на проектную мотивацию. Для этого создается специальная комиссия и прописываются условия выплаты проектных бонусов.

В-пятых, для вознаграждения за особые заслуги, выдающиеся результаты работы, успешные инициативы компании должны создавать специальные резервы для выплаты единовременных премий. Критерии «особых заслуг» должны быть четко сформулированы.

В-шестых, существуют долгосрочные планы вознаграждения (опционы, отложенные бонусы), направленные на мотивацию достижения стратегических целей (сроком, например, на три года) и удержание ключевых сотрудников — чаще всего руководителей высшего звена.

Также не могу не напомнить о важности нематериальной мотивации. На одном из наших недавних тренингов нам выдали два десятка карточек с различными мотивационными утверждениями, включающими и аспекты денежного вознаграждения, и попросили выбрать самую важную. Практически все участники тренинга выбрали одну и ту же карточку: «Я чувствую, что в компании меня ценят и дорожат мной».

Источник: forbes.ru

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию или на объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное. То есть если человека спросить, почему кто-то в той или иной ситуации повел себя именно так, а не иначе, то ответ, скорее всего, будет подсознательно основан на том, как сам человек поступил бы в подобной ситуации. Особенно если вопрос задавать не о ком-то конкретно, а как бы о людях вообще. Например, если спросить: «Как Вы думаете, что в первую очередь заставляет людей лучше работать? Назовите, скажем, три основные причины в порядке убывания», человек назовет именно те причины, которые важны для него самого.

Такие вопросы во время собеседования позволяют выяснить многие важные моменты. Например, какой мотивацией — материальной и нематериальной — движим кандидат. Или какие взаимоотношения он привык строить с руководителем либо, наоборот, с подчиненными, какие жизненные ценности есть у данного кандидата и многие другие вещи, о которых бесполезно спрашивать напрямую, так как ответ, скорее всего, будет неискренним, из разряда «я вам скажу именно то, что вы хотите от меня услышать».

При этом вопросов, направленных на выяснение того или иного качества кандидата, должно быть несколько. Задавать их нужно не подряд, а чередуя с обычными «открытыми» или даже «закрытыми» вопросами, при этом задаются они в достаточно быстром темпе, так, чтобы у кандидата не было много времени на размышления. Важно, чтобы он выдавал первое, что ему пришло в голову.

Кейс-метод исходит из того, что человек раскрывается только в действии. Поэтому кандидату предлагается смоделировать ту или иную ситуацию, так называемый кейс.

Кейс — это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по конкретному решению проблемы. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу.

Спектр использования кейс-метода достаточно широк. На процесс выбора того или иного решения часто влияет наш предыдущий опыт, моральные принципы и многое другое. С помощью кейсов можно оценить основные компетенции, готовность кандидата решать нестандартные задачи, составить представление о ценностях и взглядах кандидата, а также судить о его модели поведения и личностных качествах.

Кейс-метод предполагает различные варианты. Например, кандидату можно предложить ситуацию и на выбор несколько вариантов выхода из этой ситуации. Здесь не будет неправильных ответов. Но тот или иной способ действия, выбранный кандидатом, может соответствовать корпоративной культуре или регламентам, существующим в вашей организации, или категорически не соответствовать. Другой вариант кейс-метода — это предложение описать свои действия в той или иной ситуации. Здесь кандидату не предлагаются никакие варианты, а он сам должен, исходя из своего жизненного и рабочего опыта, рассказать, что будет делать, а также, может быть, как и почему. Еще один вариант — это ролевая игра в заданной ситуации. В таком случае лучше привлечь к проведению собеседования еще одного человека — например, другого менеджера по подбору персонала или тренинг-менеджера, или просто кого-то из сотрудников, объяснив ему, что именно от него требуется в данной ситуации. Привлечение третьего лица предпочтительно, так как если интервьюер сам принимает участие в ролевой игре, он в некоторой степени утрачивает способность объективно взирать на происходящее со стороны. Таким образом, из наблюдателя, объективно оценивающего происходящее, он превращается в участника.

Расскажу о том, как приходилось применять обе эти методики на практике.

Проективное интервью, как я уже говорила, позволяет прощупать определенные моральные качества кандидатов, понять движущие ими мотивы, увидеть то, что обычно «опытные» кандидаты стараются на собеседовании как раз спрятать, не показать интервьюеру.

В компании, где я работаю, необходимо было подобрать нескольких менеджеров по продажам. Коллеги поймут меня: это очень сложная категория для подбора — люди, привыкшие вести переговоры, сами прекрасно чувствующие собеседника и умеющие выявить потребности человека, сидящего за одним столом.

Вот тут мне и пригодились ненавязчивые проективные вопросы. Категорий вопросов было несколько, они касались мотивации кандидатов, их умений строить коммуникации, некоторых моральных качеств.

В частности, кандидатам в разных комбинациях предлагались следующие вопросы:

— Как Вы считаете, что позволяет людям успешно продать тот или иной товар?

— Как Вы думаете, почему люди начинают заниматься продажами?

— Как Вы полагаете, почему большинство людей старается погасить свои кредиты в банках?

Вопросы эти задавались в контексте предшествующей беседы, непринужденно, у кандидатов не складывалось впечатления, что именно эти вопросы нацелены на то, чтобы выяснить что-то особенное.

Результаты были ошеломляющие. Кандидат, который долго и красиво рассказывал о том, как важно соблюдать технику ведения продаж, как много он занимался на различных тренингах по обучению продажам, как он умеет выявить потребность клиента и продать услугу в соответствии с этими потребностями, на перечисленные выше вопросы ответил следующим образом.

Вопрос: «Как Вы считаете, что людям позволяет успешно продать тот или иной товар?» Ответ: «В первую очередь, личные связи, ну и, конечно, умение найти заинтересованного человека».

Вопрос: «Как Вы думаете, почему люди начинают заниматься продажами?» Ответ: «Вы знаете, мне кажется, что в продажи 90 % людей попадает случайно, просто вакансий в продажах на рынке очень много, и можно туда устроиться даже без опыта работы».

Вопрос: «Как Вы полагаете, почему большинство людей старается погасить свои кредиты в банках?» Ответ: «А почему Вы считаете, что люди к этому стремятся? Мне кажется, что они стремятся к тому, чтобы кредиты не гасить. Просто у них нет другого выхода».

Проанализировав эти ответы, я пришла к выводу, что, несмотря на все «правильные» ответы на профессиональные вопросы и на все то, что рассказывал кандидат о своих навыках продавца, на самом деле в продажи он попал случайно. Его ответы показали, что он привык действовать не в соответствии с теми техниками продаж, которым его учили на многочисленных тренингах, о которых он рассказывал, а путем предложения всевозможных серых схем, так называемых откатов. Поскольку в нашей компании такой метод продаж категорически не приветствуется, данный кандидат был отсеян и в следующие туры отбора просто не прошел.

Конечно, такие выводы мною были сделаны не только на основе приведенных ответов, но эти ответы определенно подкрепили общее впечатление о данном кандидате.

Другой кандидат, отвечая на вопросы, дал следующие ответы:

— Успешно продавать могут те, кто, во-первых, очень хорошо научился строить с клиентом отношения, выяснять, что ему на самом деле нужно; а во-вторых, те, кто умеет внушить клиенту доверие.

— В продажи люди попадают совершенно по-разному, и не это главное. Главное, почему люди в продажах остаются. А это, как правило, те, у кого продажи получаются.

— Я думаю, что кредиты в банк люди отдают потому, что им не хочется быть должниками. Это крайне неприятное ощущение, потому что, чувствуя, что ты кому-то должен, ты не ощущаешь себя свободным.

По-моему, комментарии излишни.

Кейс-метод я применяю в различных ситуациях. Это могут быть собеседования практически на любую позицию.

Например, выбирая для офиса курьера, я предлагала кандидатам следующую ситуацию:

— Представьте себе, что Вам дано поручение: отвезти документы по определенному адресу. Вам дали название организации и телефон человека, которому Вы должны передать документы. Приехав на место, Вы выясняете, что этого человека нет на работе. Что Вы будете делать: а) вернете документы в офис, б) свяжетесь с секретарем нашей организации, чтобы получить инструкции о том, что нужно сделать в данной ситуации, в) постараетесь на месте найти другого человека, которому можно передать документы.

По сути, любой из этих вариантов не является ошибкой. Курьер может действовать любым из перечисленных способов. Но выбор мой пал на кандидата, который предпочел пункт б). Кандидат объяснил, что просто вернуться в офис — значит не выполнить поручение; а передать документы другому сотруднику — это может быть неправильным, если, например, документы конфиденциальны. Следовательно, прежде чем кому-то передавать документы, необходимо убедиться, что это можно сделать. К тому же в офисе могут подсказать, кому именно могут быть переданы документы. Было важно, что человек, с одной стороны, стремится обязательно выполнить возложенное на него поручение, а с другой — думает о последствиях, к которым могут привести его действия.

При подборе бизнес-аналитика была предложена следующая ситуация:

— Представьте себе, что Вы должны описать бизнес-процесс приема ТМЦ на складе. Расскажите, пожалуйста, каковы будут Ваши действия и каков будет их порядок. Предположим, что у Вас есть полномочия обращаться к любому сотруднику, а также формировать рабочую группу из любых сотрудников компании.

Такой кейс уже значительно более сложный, но и сама должность совершенно другого уровня, и требования к кандидату совершенно иные. К тому же здесь не были предложены варианты действий. Подсказка заключалась только в том, что бизнес-аналитику давались полномочия по формированию рабочей группы.

Конечно, каждый кандидат описывал свои действия, исходя из имеющегося опыта. Кстати, это тоже было важно — понять, насколько активно и самостоятельно кандидат осуществлял бизнес-процессы на предыдущих местах работы. Но еще важно было понять, сможет ли кандидат вообще сформировать рабочую группу, вычленить необходимых сотрудников, которые должны входить в эту группу, создать самостоятельно план работы. Кстати, далеко не все кандидаты вообще говорили о необходимости создания рабочей группы, хотя в условиях это было оговорено, а конкретный и четкий план работы смогли представить буквально единицы.

Ролевую игру мы проводили при отборе менеджеров по продажам. К участию в этом отборе привлекался тренинг-менеджер. Мы предлагали кандидату представить такую ситуацию: «Вас взяли на работу в качестве продавца, который продает товары в электричке. Вам нужно за 3 минуты убедить пассажиров вагона, что предлагаемый Вами предмет им действительно необходим». В качестве пассажиров вагона выступали менеджеры по подбору персонала, тренинг-менеджер, а также кандидаты. То есть интервью проводилось в группе. Кандидату предлагались случайные предметы, которые он сам вынимал из мешка.

В ролевой игре оценивалось сразу несколько качеств: умение быстро вычленить преимущества продаваемого товара, умение установить контакт, умение грамотно и правильно вести диалог.

Таким образом, каждый из методов дает возможность сделать определенные выводы относительно того или иного кандидата. Но я глубоко убеждена, что правильную оценку кандидата можно сделать, только применяя на собеседовании сразу несколько методик проведения интервью. Это позволяет провести оценку кандидата комплексно, всесторонне, а работу менеджера по подбору персонала сделать творческой и интересной.

Источник: журнал “Управление персоналом“

В течение последних двух лет актуализировалась и даже стала модной новая позиция - HR-generalist. HR-generalist - HR-специалист самого широкого профиля и обычно является сотрудником российского представительства иностранной компании со штатом до 100 человек. Он участвует в подборе персонала, ведет делопроизводство, разрабатывает, внедряет и следит за исполнением внутрикорпоративной политики, пишет программы мотивации адаптации персонала, составляет критерии оценки KPI.

Оклад руководителя HR-департамента в промышленности и на производстве обычно не превышает 200 000 руб., а в банках - до 300 000 руб. В сегменте HoReCa доход HR-директора составляет 150 000 - 250 000 руб.   В то же время начинающий HR-менеджер может рассчитывать на зарплату 20 000 руб., а набрав опыта - на оклад в 40 000 руб. - 60 000 руб. HR-generalist зарабатывает от 80 000 до 120 000 руб. в месяц.

«Бельгийская компания JobEQ.com разработала тест iwam, который используется для отбора персонала в разных странах. Суть теста - в том, чтобы выявить мета-программы кандидата - привычки внимания, хранимые в долговременной памяти. На практике, встречаясь с трактовкой данного теста и применяя его в подборе кандидатов, в том числе на позицию HR-менеджера, проявилась интересная структура личности. Успешному HR-менеджеру присущи высокие показатели  инициирования, ориентации на цель, внутренней референции,  аффективной коммуникации (знание невербальной коммуникации), группового окружения, мотивации достижениями, а не только денежными средствами.

«Состав HR-департамента неуниверсален для каждой компании, он может заметно варьироваться, соответственно и набор функций HR-менеджера  - тоже, что вовремя нужно понять и оценить. В этом, пожалуй, заключаются главные сложности трудоустройства специалистов HR-рынка», - подчеркивает Ольга Степанова, руководитель департамента промышленности и строительства  рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Постоянный адрес статьи: http://www.rb.ru/career/wage_line/salary/2011/03/15/092737.html

Линда Паркер Хадсон, заступив осенью на пост руководителя BAE Systems PLC, американского подразделения международной компании в сфере обороны, сказала сотрудникам, что ждет от них «быстрых ответов» по электронной почте 24 часа в сутки. К ее изумлению, несколько работников начали спать в обнимку с BlackBerry, чтобы, услышав сигнал о получении письма, немедленно ответить боссу — даже в три часа ночи.

Однако так бывает далеко не всегда. Процесс передачи власти в компании — в какой бы точке земного шара она ни находилась — почти никогда не проходит гладко. По данным Национальной ассоциации директоров корпораций США, почти половина компаний с доходом более $500 млн не имеют четкого плана смены генерального директора. Ну а те, у кого такой план есть, им обычно недовольны. В ходе опроса 276 крупных компаний, проведенного в прошлом году Советом корпоративного руководства (Corporate Leadership Council, CLC), выяснилось, что из числа опрошенных менеджеров отделов персонала только 20% удовлетворены процессом замены руководителей высшего звена в своих компаниях.

Подобная ситуация совершенно недопустима. Если генеральный директор или совет директоров за шесть-семь лет работы не сумели подготовить группу квалифицированных кандидатов на высшую должность и эффективный способ выбора очередного лидера, то они не состоятельны. Все только и говорят о необходимости следовать по стопам General Electric, но мало кто делает реальные шаги в этом направлении.

Между тем неудачный план смены руководства чреват снижением производительности, увеличением текучести кадров и дестабилизацией обстановки в компании. В связи с ростом прозрачности и ужесточением требований со стороны институциональных инвесторов и советов директоров время пребывания гендиректоров на своем посту сокращается. По данным Booz Allen Hamilton, сейчас этот показатель составляет 7,6 года (в 1995 году — 9,5 года). При этом, как пишет Дэн Чампа в статье «В шаге от вершины» («HBR — Россия», январь — февраль 2005), двум новоиспеченным гендиректорам из пяти приходится распрощаться со своей должностью в первые полтора года работы.

Проблема не в том, что гендиректора приходится менять, а в том, что процесс замены осуществляется неправильно. Зачастую кандидатов отыскивают в потрепанной картотеке какого-нибудь крупного кадрового агентства, а решение об утверждении на должность принимают люди, имеющие опыт найма сотрудников не выше финансового или управляющего директора, зампредседателя совета директоров или главы крупного подразделения. Однако подбор генерального директора требует особого подхода.

Конечно, можно пригласить бывшего гендиректора, удалившегося на заслуженный отдых. Известно немало примеров удачных возвращений, это, в частности, Гарри Стоунсайфер (Boeing), Билл Ставропулос (Dow Chemicals) и Джейми Хоутон (Corning). Но большинство «гендиректоров-бумерангов» приходят лишь на год-два — только для того, чтобы восстановить доверие к компании и подыскать настоящего преемника. Так что это лишь временное решение.

Чтобы найти лидера, способного работать долго и успешно, компании следует сделать три вещи. Во-первых, с помощью программы подготовки лидеров, охватывающей сотрудников не только высшего, но и низшего уровня, нужно сформировать большую группу собственных кандидатов. Во-вторых, необходимо разработать, а затем постоянно дорабатывать и обновлять план смены руководства, а также метод отбора кандидатов. Наконец, процессом рассмотрения кандидатур со стороны должны руководить сами директора, а не рекрутеры.

Я 35 лет занимаюсь корпоративным консалтингом, и мне доводилось десятки раз участвовать в подборе гендиректора и изучать различные системы подготовки руководителей. Я бы хотел поделиться своим опытом: во-первых, объяснить, почему компании неудачно назначают руководителей, и, во-вторых, предложить эффективный способ подбора лидера.

Проблемы с «чужими»
Когда в компании нет культуры подготовки руководителей и не разработана процедура передачи управления, приходится искать кандидатов на стороне. По данным консалтинговой компании Burson-Marsteller, во главе более чем трети компаний (37%) из списка Fortune-1000 стоят генеральные директора, взятые со стороны. И хотя сведения по другим странам получить не так просто, похоже, что это общемировая тенденция. Между тем приглашение чужака связано с большим риском, так как и топ-менеджеры, и совет директоров знают их хуже, чем собственных коллег.

Обычно руководителя со стороны берут, когда необходимо выполнить некую конкретную задачу: исправить положение в компании или реструктурировать ее портфель. Однако главная задача гендиректора заключается в том, чтобы в течение долгих лет руководить сложнейшей организацией в условиях непредсказуемых изменений рынков и конкурентной среды. К сожалению, совет директоров, занятый поисками «спасителя», не всегда четко определяет эти требования.

Едва ли результаты такой политики можно счесть удивительными. В Северной Америке, по данным Booz Allen, из всех «посторонних» гендиректоров, ушедших со своего поста в 2003 году, уволено было 55%, тогда как доля уволенных «своих» составляла 34%. В Европе «посторонние» были уволены в 70% случаев, «свои» — в 55%. Бывает, что «чужаки» уходят, даже не дождавшись, когда их фотографии вывесят в холле штаб-квартиры. Джил Амелио покинул Apple через год и пять месяцев после того, как пришел в эту компанию из National Semiconductor. Бывший айбиэмовец Ричард Томан уволился из Xerox через год и месяц. Дэвид Сигел, перешедший из Avis Rent A Car в US Airways, продержался на новом месте всего два года.

Даже если обстоятельства складываются наилучшим образом, гарантировать, что гендиректор будет выбран правильно, не может никто. А когда пришедшие со стороны руководители сменяют один другого, это оказывает самое разрушительное воздействие на компанию. Каждый новый лидер приносит с собой свой стиль управления и приводит свою команду, нарушается преемственность, меняются цели и приоритеты. В обстановке, когда сотрудники только и думают о том, кого уволят следующим, делового энтузиазма ожидать не приходится. Неудачный выбор руководителя, помимо всего прочего, еще и дорого обходится: даже плохо показавший себя лидер, покидая компанию, получает щедрые компенсации.

Проблемы со «своими»
Действительно, бывает так, что единственный разумный выбор — кандидат из другой компании. Опытный и настойчивый совет директоров в состоянии подобрать подходящего человека со стороны, как это было, например, с бывшим главой IBM Лу Герстнером. Люди со стороны — это не всегда плохо, равно как и «свои» — вовсе не обязательно хорошо. В некоторых ситуациях «свои» кандидаты представляют даже большую опасность, чем «чужие».

Как ни парадоксально, недостатки кандидатов из числа сотрудников компании объясняются именно тем, что они слишком долго работают в этом коллективе. Поскольку кандидата и так хорошо знают, он может избежать тщательного аудита. Или, скажем, ему трудно будет осуществлять перемены в компании, поскольку он связан сложившимися отношениями с коллегами. У таких кандидатов не всегда есть необходимый опыт. Умение решать определенный круг проблем не гарантирует умения управлять всей компанией. Может случиться, что из-за перемен в отрасли или на рынке навыки тщательно подготовленного собственного кандидата потеряют свою актуальность. Бывает и так, что доверие к только что ушедшему руководителю в такой степени подорвано, что исправить положение может только тот, кто не имел никакого отношения к компании.

Хуже всего, что организации, которые к настоящему времени не разработали программу подготовки руководителей, еще 10—20 лет будут вынуждены брать людей со стороны. Другими словами, в ближайшее время этот вариант преемственности останется распространенным. Но если он будет единственным, а совет директоров не выработает твердых принципов отбора и оценки кандидатов, рассчитывать на успешную смену главы компании трудно.

Сложности с подготовкой гендиректоров
Во многих организациях успешно занимаются подготовкой менеджеров, но речь идет лишь о руководителях среднего звена. Топ-менеджеров всегда не хватает, и их приходится брать со стороны. По данным CLC, почти половина компаний наняла по меньшей мере треть своих руководителей на стороне, но из них только 22% поступили так, поскольку кандидаты показались им исключительно привлекательными. При этом 45% респондентов признали, что подготовка собственных управленцев потребует слишком много времени или затрат.

Эта точка зрения понятна. Даже там, где программа подготовки кадров существует, число ее участников, которые в конце смогут претендовать на роль руководителя компании, крайне мало. Например, компанией с оборотом $25 млрд и штатом 70 000 человек управляют около 3000 человек. Но только 50—100 из них могут стать кандидатами на одну из 10 должностей в высшем руководстве, а кандидатов на пост генерального директора будет в лучшем случае пять (а чаще — два-три). В 1993 году, когда число сотрудников GE насчитывало 225 000 человек, Джек Уэлч определил 20 своих потенциальных преемников, а через семь лет выбрал из них троих. В этом деле для получения одного грамма золота нужно переработать тонну руды.

Не следует также забывать, что выявлять будущего кандидата на пост гендиректора надо как можно раньше. Обычно компания исходит из того, что гендиректор работает по меньшей мере десять лет. Значит, на этот пост он должен придти в возрасте 46—52 лет. Мой опыт показывает, что серьезная подготовка будущего кандидата должна начинаться в 30 лет. Чтобы распознать пять перспективных побегов в лесу, где растет 3000 деревьев, нужно обладать такой проницательностью, которой, как правило, нет ни у рядовых менеджеров, ни у сотрудников отдела персонала.

В некоторых компаниях кандидатов выявляют на раннем этапе, однако затем их развитие идет недостаточно эффективно. Подготовку управленцев передают обычно отделу кадров, а там исходят из стереотипных представлений о качествах лидера. Программы подготовки предполагают оценку кандидата по множеству стандартных параметров, в результате получается фрагментарный и ходульный образ, а не портрет реального человека со всеми особенностями его личности. Более того, большинство таких параметров отражают только черты характера, а не навыки, необходимые генеральному директору.

Кроме того, с кандидатами очень редко ведется полноценная подготовительная работа. В некоторых компаниях бытует неверное представление о текущих требованиях бизнеса и, следовательно, делается ставка не на тех сотрудников. Только 24% из опрошенных CLC организаций стараются учитывать при подготовке будущих руководителей стратегические цели компании. Между тем эти цели могут меняться вместе с окружающей обстановкой — рынком, технологиями. Следует помнить, что навыки сотрудников устаревают прямо в процессе их получения. Вдобавок ко всему, в компаниях почти нет программ, позволяющих передавать навыки и ноу-хау, необходимые генеральному директору.

Но, быть может, самое важное заключается в том, что настоящий опыт дает только реальная работа, а не обучение. Дать своим лучшим сотрудникам практические навыки, необходимые генеральному директору, и объективно оценить их возможности могут очень немногие компании. Например, во многих фирмах до сих пор подготовка кандидатов заключается лишь в том, что их переводят с одной должности на другую. Подобным образом действовали в 1970-х годах в AT&T, IBM и Xerox — компаниях, из которых выходили универсальные генеральные директора (хотя иногда и они терпели неудачу).

Однако при таком подходе кандидаты не успевают понять, каковы последствия решений, принятых ими в период исполнения обязанностей на данной должности. Кроме того, руководители-практики умеют руководить только конкретными операциями, а не всей компанией. Столкнувшись с конкуренцией извне, они предпочитают опираться на собственный опыт. Вице-президент по маркетингу может быть очень опытным в своей области, но недостаточно компетентным в деле управления прибылями и убытками.

Сложности с советом директоров
Боб Стемпл бесславно покинул General Motors в 1992 году, проработав в должности главы компании немного времени. Так был развеян миф о том, что совет директоров должен автоматически благословлять на высшую должность преемника, выбранного уходящим генеральным директором.

Члены совета директоров совершенно искренне считают, что их важнейшая задача — обеспечить плавную смену главы исполнительно власти в компании, однако не в состоянии все свое время уделять этому процессу. По данным опроса, проведенного Mercer Delta и университетом Южной Каролины, 40% корпоративных топ-менеджеров полагают, что вносят недостаточный вклад в планирование смены генерального директора. (Осмелюсь добавить со своей стороны, что еще меньшее их число удовлетворено результатами своей работы.) Только 21% опрошенных сказали, что довольны своим участием в развитии собственных кандидатов в топ-менеджеры.

Все дело в том, что члены совета директоров — очень загруженные люди. По просьбе Mercer Delta члены совета директоров подсчитали, сколько времени они тратят на различные аспекты своей деятельности сейчас и сколько тратили год назад. Выяснилось, что теперь у них уходит гораздо больше времени на контроль за бухгалтерией, соблюдением закона Сарбейнса — Оксли, оценку рисков и проверку финансовых показателей. Следовательно времени, которое они в состоянии уделить подготовке преемников генерального директора, становится все меньше. Между тем, если преемник выбран удачно, то все остальные решения значительно облегчаются.

Еще одна проблема заключается в том, что подавляющее большинство членов конкурсного комитета, занимающегося подбором преемника, не имеют представления о том, как это делается. В результате им не удается сформировать единую слаженную политику, отвечающую потребностям компании. Вместо этого комитет руководствуется только сиюминутными нуждами или, что еще хуже, самыми общими требованиями.

При отборе кандидатов члены совета директоров могут быть ослеплены ярким образом, созданным средствами массовой информации или аналитиками Уолл-стрит. Некоторые амбициозные руководители оплачивают услуги пиарщиков, которые скармливают журналистам истории их чудесного успеха. Когда такому лидеру приходит время менять работу, вокруг него продолжает сиять созданный прессой образ. Членов совета директоров может ввести в заблуждение личное обаяние и лидерские качества кандидата. По сути, в харизме нет ничего плохого, однако она нередко служит прикрытием для высокомерия. Совет директоров часто обращает слишком много внимания на «внешние данные» кандидата вместо того, чтобы выяснить его реальные возможности.

Например, совет директоров одной из компаний занимался поисками преемника гендиректора, способного создать подходящую команду и добиться успеха. Компания-рекрутер предложила такого человека — энергичного и целеустремленного, и своими личными качествами он быстро покорил членов совета директоров. Но на самом деле организации был нужен человек, который смог бы наладить производство новых товаров и в условиях переменчивого рынка установить прочные связи с основными розничными продавцами. К несчастью, совет директоров не сформулировал эти требования и не опирался на них, изучая кандидатуры претендентов.

Оказалось, что у выбранного кандидата практически не было навыков формирования маркетинговой политики. Рыночная доля компании стала стремительно сокращаться, и через три года генеральному директору указали на дверь. В следующий раз, подбирая кандидата, совет директоров настолько сосредоточился на маркетинговых способностях, что совершенно забыл про управленческие навыки. Очередной гендиректор оказался визионером и прекрасным специалистом по маркетингу, но не умел заставить подчиненных работать. Теперь компания, некогда лидер рынка, по всей видимости, будет продана или подвергнется процедуре банкротства.

Наконец, советы директоров слишком часто поручают проверку кандидатов рекрутерам, а те делают ее поверхностно. Одну компанию возглавил человек, не способный решать кадровые вопросы. Через три года, уже после того, как этот руководитель был вынужден уйти, совет директоров выяснил, что на прежнем месте этот генеральный директор всегда поручал решать кадровые вопросы председателю совета директоров компании, который занимал пост гендиректора до него. О таких вещах хорошо бы знать до того, как контракт подписан.

Трудности с рекрутерами
Хотя компании, специализирующиеся на подборе руководителей, честны и высокопрофессиональны, они могут оказывать слишком сильное влияние при подборе кандидатур. Отчасти это связано с ограниченностью предложения: около 80% американского рынка подбора руководителей для фирм из списка Fortune-100 контролируют всего три кадровых агентства, причем на одно из них приходится 60%. А в каждой из этих компаний подбором наиболее высокопоставленных руководителей занимаются не больше двух человек. У таких фирм огромные связи. Все, у кого есть хоть какие-то амбиции в корпоративном мире, знают, с кем нужно общаться, чтобы двигаться вперед.

В то же время неопытность совета директоров и неспособность четко определить свои требования осложняют задачу рекрутеров, поскольку тем приходится не только удовлетворять запросы своих клиентов, но и помогать им сформулировать требования к будущему гендиректору — четкие, но в то же время достаточно общие, чтобы охватить максимальное количество талантливых кандидатов.

Если все же придти к единому мнению не удается, рекрутеры берут дело в свои руки. К несчастью, они не могут оценить всех тонкостей бизнеса клиента. Если компания не выдвигает конкретных требований, рекрутер руководствуется шаблоном из двух десятков типовых черт, необходимых генеральному директору. Обычно упор делается на такие качества, как характер и видение, умение создать команду, управлять процессом перемен и устанавливать связи. Рекрутерам следует уделять больше внимания прикладным знаниям: как и совет директоров, они могут чрезмерно увлечься личными качествами кандидата, забыв о нехватке навыков.

Вот один яркий пример. Генеральный директор компании, имевшей четыре весьма успешных подразделения, но огромные долги, решил уйти со своего поста, который он занимал долгое время. Кадровое агентство представило ему список из шести потенциальных преемников, выделив одного из них — главу крупного подразделения транснациональной корпорации. Но при этом рекрутеры уделили внимание в основном лидерским качествам кандидата: на полутора страницах были подробно перечислены его интенсивные контакты с профсоюзами, потребителями и правительственными организациями, а также отмечен его стремительный карьерный рост.

Поскольку о финансовых результатах работы кандидата ничего не говорилось, один из членов конкурсного комитета предпринял самостоятельное расследование и обнаружил, что на протяжении пяти лет его руководства рентабельность компании оставалась крайне низкой, несмотря на то, что это подразделение было в четыре раз больше, чем вся компания, которая собиралась сделать его генеральным директором. Выяснилось также, что этот человек не имел опыта привлечения инвестиционного капитала, а при этом рекрутер предлагал поручить ему бизнес, требующий такого умения.

К счастью, после долгих обсуждений комитет отклонил эту кандидатуру и выбрал другого кандидата — президента компании, успешно продемонстрировавшего свое умение улучшать производственные показатели и добиваться повышения стоимости акций. За первые три года работы новый гендиректор увеличил стоимость акций компании, работавшей в медленно развивающейся отрасли, с $24 до $108.

Компании, занимающиеся подбором высших управленческих кадров, часто совершают одну и ту же ошибку: они ищут кандидатов исключительно среди высшего руководства. Конечно, составить список действующих гендиректоров гораздо проще, чем отправиться на поиски кандидатов из числа управляющих директоров или вице-президентов подразделений. Некоторые рекрутеры позволяют себе обратиться к действующему генеральному директору с призывом рассмотреть возможность смены работы, даже если конкретного предложения у них нет. Цель рекрутера — расшатать положение ценного кадра и тем самым нанести конкуренту удар под дых.

Иногда совет директоров делает ставку на неправильного рекрутера. Например, член совета директоров может поспешить с выбором рекрутера, порекомендовав фирму, с которой он ранее успешно сотрудничал, хотя конкурсный комитет еще не сформирован. Кроме того, советы директоров обычно не дают себе труда определить эффективность рекрутера (это можно сделать, сравнив количество нанятых при их посредничестве генеральных директоров, которым удалось добиться успеха, и количество тех, кто не справился с работой). По всей видимости, эффективность работы рекрутеров никто не отслеживает, тогда как за тем, насколько успешно справился с задачей выбора главы компании совет директоров, потенциальные акционеры следят с большим вниманием.

Как соблюсти преемственность
В считанные часы после смерти Джима Канталупо McDonald’s получила нового руководителя, Чарли Белла. И это со всей очевидностью свидетельствует о том, что в компании царил порядок, чего не скажешь о Coca-Cola, которая с великим трудом подбирала преемника своего гендиректора. Другой пример: NBC быстро и четко объявила о том, что ведущий программы Том Брокоу будет заменен Брайаном Уильямсом, в то время как CBS проявила неуверенность, подыскивая преемника для Дэна Рейзера. (Конечно, ведущие — не генеральные директора, но они еще более заметны и, следовательно, тоже влияют на судьбы своих компаний.)

Абсолютно ясно: для успешного осуществления смены руководства компании необходимо совершенствовать программу подготовки управленцев и уделять как можно больше внимания тем немногим сотрудникам, которые смогут со временем претендовать на кресло генерального директора. Перспективных кандидатов следует выявлять на раннем этапе их карьеры. После начала подготовки руководителям необходимо корректировать программу обучения и обеспечивать накопление опыта и расширение кругозора будущего лидера.

Лучше всего готовить сотрудника к высшей должности, поручая ему руководство все более крупными центрами финансового учета. Кандидат может начать с управления одним продуктом, затем перейти к управлению потребительским сегментом, потом — региональным отделом, несколькими линиями продуктов, филиалом, подразделением. Очень важно, чтобы финансовая ответственность постоянно росла. Компания Thomson Corporation, глобальный поставщик информационных решений, организовала более 100 центров финансового учета, и ее менеджеры имеют возможность получить богатый опыт, управляя подразделениями с оборотом от $50 млн до $100 млн.

Компании, у которых таких возможностей нет, должны организовать для своих сотрудников специальные проекты или внутренние рабочие группы, чтобы оттачивать навыки управления центрами финансового учета. Иначе их кандидаты не получат должного опыта. Например, одна компания с оборотом $10 млрд, действовавшая в капиталоемкой отрасли со множеством профсоюзов, выбрала преемником генерального директора главу своего самого мелкого подразделения. Кандидат — блестящий и очень дельный молодой человек, но у него не было опыта управления большой компанией. Кроме того, он был мало знаком с основным бизнесом компании и ему не приходилось взаимодействовать с профсоюзными организациями. Совет директоров сейчас рассматривает возможность создания специально для этого кандидата должности заместителя начальника крупнейшего подразделения компании. Нынешнего руководителя этого подразделения — ему 59 лет, и через три года он уйдет на пенсию — планируется сделать его наставником. И если наставник успешно справится со своей задачей, его ожидает солидный бонус.

Компании с менее гибкой структурой, вероятно, будут вынуждены нанимать лидеров со стороны, имеющих опыт руководства финансовым центром, и ставить их на высокие должности. Чтобы снизить риск, они должны брать на работу таких менеджеров за три-четыре года до предполагаемой смены руководителя. Сделать это непросто, так как сотрудники такого ранга обычно рассчитывают стать первым лицом в компании не позже, чем через год.

Впрочем, подготовка будущих лидеров — только часть задачи. За потенциальными преемниками должен наблюдать комитет по компенсациям, который будет регулярно получать доклады обо всех участниках программы. Треть своего времени комитет должен тратить на изучение 20 наиболее перспективных кандидатов. Порядка 15% времени совет директоров должен уделять разработке процедуры передачи власти: этой теме следует посвящать по крайней мере два заседания совета в год. Число обсуждаемых кандидатур — как «своих», так и «чужих» — должно быть не меньше пяти.

Члены совета директоров должны лично знать своих восходящих звезд. Подающих надежды лидеров нужно приглашать на заседания совета и на обеды, которые по этому случаю устраивают. Важно также наблюдать за кандидатом в рабочей обстановке. Таким образом, когда придет время выбирать, качества каждого претендента будут хорошо известны.

Добиться соответствия
Цель всех этих усилий — дать возможность совету директоров составить четкое и вместе с тем динамичное представление о характерных особенностях должности, которую надлежит заполнить, и о возможных вариантах заполнения. Лидер — одна из деталей головоломки: его способности и опыт должны отвечать потребностям организации. Чтобы этого добиться, совету директоров необходимо максимально точно определить три-четыре обязательных требования к кандидату.

В идеале эти качества должны соответствовать потребностям организации на ближайшие годы, а также учитывать ее будущий рост. Недавно одна компания решила сменить гендиректора и обратилась в специализированную рекрутерскую фирму. Поначалу к потенциальному преемнику предъявлялись очень широкие требования: от лидерства в отрасли до способности осуществить перемены. Дело не двигалось с места, пока конкурсный комитет не сформулировал три конкретных требования: опыт сегментирования рынка в соответствии с потребностями клиентов, умение добиться органического роста и навыки создания сильных управленческих команд. Этот перечень в совокупности с требованиями, предъявляемыми к лидерам во всех прочих ситуациях, определили круг кандидатов, из которых компания смогла выбрать то, что ей было нужно.

Формулировать необходимые качества должен заблаговременно созданный конкурсный комитет, членам которого необходимо следить за происходящими изменениями и обновлять свое представление о потребностях компании. Например, при Хью Макколле-младшем успешной стратегией для Bank of America было расширение. Но в 2001 году, когда он ушел со своего поста, на первый план вышла стратегия интеграции. Совет директоров банка заметил эту тенденцию задолго до смены руководства и назначил новым гендиректором Кена Льюиса, имевшего большой опыт в области органического роста и интеграции приобретенных компаний (о включении программы развития менеджеров в разработку стратегии компании см. врезку «Живое дерево преемственности»).

Конкретные и жесткие требования позволяют совету директоров направлять деятельность рекрутинговых компаний. Под «чутким руководством» такие фирмы становятся ценным источником объективной информации. Они обеспечивают рассмотрение всех потенциальных кандидатур и дают возможность провести объективное сопоставление «своих» и «чужих». В некоторых компаниях принято приглашать рекрутеров для независимой оценки внутренних кандидатов. Поддержка рекрутера делает мнение совета директоров более весомым в глазах акционеров и скептиков.

Хотя рекрутеры при отборе кандидатов руководствуются требованиями совета директоров, в окончательном списке эти требования отражаются не всегда. Члены совета должны настаивать на предоставлении кадровыми агентствами подробного (порядка десяти страниц) обоснования по каждому кандидату.

Когда настает время выборов нового генерального директора, члены совета директоров должны начать активное и жесткое обсуждение кандидатов. В одной фирме конкурсный комитет на два дня собрал пять кандидатов (двух «своих» и трех «чужих») в отеле. У каждого из «своих» было по одному стороннику в комитете. В первый день директора общались с тремя претендентами — двумя «чужими» и одним «своим». Члены комитета разбились на две группы по три человека, и каждая группа провела с одним кандидатом полуторачасовую беседу. Затем члены комитета в течение 45 минут делились впечатлениями и поменялись кандидатами. Далее каждая группа (по очереди) тестировала третьего кандидата, и все вновь обменивались мнениями. В конце первого дня комитет за ужином обсудил результаты работы и директор, выступавший за «своего» кандидата, признал свою неправоту. На следующий день они повторили этот процесс с двумя оставшимися кандидатами и результат вновь оказался схожим: директор, который поддерживал человека из компании, в конце концов передумал. В ходе этих обсуждений были выявлены все скрытые проблемы, уточнены требования, а директора смогли достичь консенсуса.

Наконец, совет директоров должен заняться тщательным аудитом кандидатов со стороны. Для этого необходимы надежные и объективные внешние источники информации. Первым делом нужно выяснить, каковы прирожденные способности кандидата. И если эти качества (какими бы привлекательными они ни казались) не удовлетворяют специфическим требованиям должности, рассмотрение данной кандидатуры следует прекратить. Нелишне отметить, что в процессе такого аудита выявляются недостатки кандидата.

На этом этапе велика роль гендиректора, уходящего со своего поста. Он должен активно содействовать выявлению и воспитанию талантливых кандидатов, помогать с определением требований, необходимых для этой должности, предоставлять точную информацию о кандидатах, а также способствовать общению между кандидатами и членами совета директоров. Но гендиректору следует помнить: собственно выбор преемника не в его компетенции — это решение принимает совет директоров.

Пример программы развития
Даже в условиях кризиса можно создать организацию, способную формировать отличных генеральных директоров. После Второй мировой войны настоящими кузницами лидеров стали такие компании, как General Electric, Emerson Electric, Sherwin-Williams, Procter & Gamble и Johnson & Johnson, которые умудрялись готовить руководителей не только для самих себя, но и поставлять их для многих других компаний.

Ройбен Марк возглавляет Colgate-Palmolive уже 20 лет, поэтому у нас нет свежей информации о том, насколько эффективна система смены гендиректора в этой компании. Но мне кажется, что этот гигантский производитель потребительских товаров разработал первоклассную систему выявления и развития будущих руководителей. Сейчас у этой компании по меньшей мере три своих кандидата, имеющих отличные шансы занять этот пост.

Colgate-Palmolive действует более чем в 200 странах, и состав ее потенциальных руководителей становится все более многонациональным. Оценка лидерских качеств сотрудников начинается с первого года их работы. «Кому-то может показаться странным, что, подыскивая будущего преемника генерального директора, мы можем обратить внимание на сотрудников, проработавших у нас всего год. Но чем раньше выявить талант, тем скорее можно будет дать ему опыт, необходимый лидеру», — говорит Боб Джой, старший вице-президент по глобальной работе с персоналом.

В каждом филиале компании составляют списки многообещающих сотрудников и передают их управляющим менеджерам. Те вносят свои коррективы, а затем направляют главам более крупных подразделений. Списки поднимаются вверх по инстанциям и наконец попадают в комитет по персоналу Colgate-Palmolive, куда входят генеральный директор, президент, управляющий директор, старший вице-президент по работе с персоналом и самые перспективные кандидаты на руководящие должности. Комитет вносит свои поправки и составляет единый список, который передается на более низкие уровни, чтобы менеджеры при необходимости могли оспорить решения начальства. Эта процедура проводится ежегодно.

Перспективных сотрудников делят на три категории. Первая — локальный талант. Это относительно молодые сотрудники, которые могут стать непосредственными подчиненными управляющего подразделением. Более перспективные сотрудники — региональные таланты — могут рассчитывать на высокую должность в регионе, например в Азии. Высшая категория — глобальный талант. В нее попадают кандидаты на самые высокие должности.

Многообещающие сотрудники, поднимаясь по служебной лестнице, совершенствуют свои управленческие навыки. За планирование карьеры отвечает комитет по персоналу, который формирует образ будущей руководящей команды Colgate. Примерно половина из двух тысяч отобранных менеджеров — лучшие из лучших — проходят подготовку у сторонних консультантов, включающую 360-градусный обзор результатов работы на нынешней и прежних должностях.

Выявив талантливых сотрудников, Colgate старается укрепить их связь с компанией. «Мы хотим, чтобы будущие лидеры ощущали себя неотъемлемой частью компании», — говорит Джой. Для этого компания проводит серию так называемых «программ выявления»: перспективные сотрудники со всего мира съезжаются в штаб-квартиру Colgate в Нью-Йорке, где в течение недели общаются с высшими руководителями компании. Кроме того, каждый участник программы получает опцион с личным посланием генерального директора.

Согласно глобальной программе роста Colgate, старшие менеджеры должны удержать в компании 90% своих перспективных сотрудников, в противном случае их вознаграждение снижается. Если подающий надежды сотрудник решает уйти из компании, об этом в течение суток становится известно генеральному и финансовому директорам, президенту компании, а также вице-президенту по работе с персоналом, и все они прилагают усилия, чтобы удержать талантливого человека в Colgate.

Не менее важно и то, что вице-президент по персоналу сотрудничает с помощниками председателя совета директоров, чтобы как можно раньше познакомить совет с подающими надеждами сотрудниками. На самом высоком уровне исполнительные руководители компании знакомят членов совета директоров с двумя-тремя своими наиболее перспективными преемниками, отмечая их слабые и сильные стороны. Будущие лидеры регулярно принимают участие в презентациях, устраиваемых для совета директоров, с членами которого они имеют возможность неформально общаться на ужинах. Совет директоров внимательно следит за успехами лучших (и это не один-два кандидата, а первые 200), постоянно обсуждая, насколько те или иные качества отвечают требованиям компании и как способствовать развитию нужных качеств. Так что, когда возникнет необходимость принимать решение, совет директоров и топ-менеджмент смогут выбирать преемника из кандидатов, за которыми они долгие годы внимательно наблюдали.

Конечно, у Colgate-Palmolive (как и у General Electric) больше возможностей решить проблему преемственности, чем у многих других компаний. Гендиректор Colgate занимает свой пост уже два десятилетия и очень много внимания уделяет подбору «наследника». В компаниях, где гендиректора меняются чаще, а совет директоров уделяет преемственности недостаточно внимания, следует быстрее выявлять кандидатов и создавать мощную систему подготовки преемников. Таким компаниям, скорее всего, придется привлечь кандидатов со стороны и дать им необходимый деловой опыт.

Иногда единственно правильное решение — привлечь талантливых сотрудников со стороны, однако существует риск «сесть на иглу». Компаниям, у которых нет эффективных систем подготовки преемников, необходимо немедленно заняться их разработкой, при этом следует ориентироваться на процедуру, результаты которой будут видны через пять-десять лет. Выбор преемника генерального директора — это результат тысяч решений, ежедневно принимаемых множеством людей на протяжении нескольких лет. Постоянно следя за изменением требований к кандидатам и оценивая возможности претендентов, компания обеспечит себя сильными лидерами.

Существующую тенденцию неудачных замен следует переломить. Обеспечить преемственность власти на самом верху — главная обязанность совета директоров. Это важнейший фактор, определяющий будущее компании. Так что членам совета директоров необходимо заняться этой проблемой сегодня, ведь новый лидер может потребоваться компании уже завтра.

Секрет Session C
Многие слышали о Session C — ежегодном смотре будущих управленцев General Electric. Однако далеко не все знают о действующем в рамках этой программы приеме под названием «тандемная оценка». Это один из самых мощных инструментов аудита кандидатов на пост генерального директора. Кроме того, с его помощью восходящие звезды компании могут составить представление о своих способностях.

Ежегодно компания отбирает 20—25 лидеров, у которых есть шансы занять пост генерального директора, и два менеджера по персоналу, не имеющие отношения к их подразделениям, проводят с каждым трех-четырехчасовую беседу: выясняют все подробности биографии кандидата, начиная с раннего детства и заканчивая его последними достижениями. Затем предпринимается тщательный анализ деятельности потенциального кандидата (как на нынешнем этапе, так и на предыдущих): проводятся 360-градусные обзоры, массовые проверки рекомендаций, а также беседы с его начальниками, подчиненными, клиентами и коллегами. В ходе «тандемной оценки» упор делается не на психологические характеристики, а на деловые качества претендента.

По результатам этой процедуры составляется отчет объемом 15—20 страниц, в котором отражены деятельность и достижения кандидата не менее чем за десятилетие и перечислены не только его достоинств, но и недостатки. Копии документа передаются, во-первых, самому будущему лидеру (он сможет использовать его результаты для коррекции своего поведения), а во-вторых, руководству организации: непосредственному начальнику кандидата, главе отдела кадров его подразделения и в штаб-квартиру компании. Здесь его тщательно изучают председатель совета директоров GE, три вице-президента и заместитель вице-президента по персоналу Билл Конэти. «Я обычно читаю эти отчеты, когда рабочий день окончен, так как на это уходит не меньше часа. И, надо сказать, это очень познавательное чтение», — замечает Конэти.
«Тандемная оценка» требует огромных затрат времени и сил, поэтому через нее проходят лишь наиболее успешные участники программы. Вместе с тем руководство GE поощряет проведение мини-версий этой процедуры на уровне подразделений.

Этот процесс позволяет будущему лидеру не только лучше узнать себя, но и расширяет круг его связей. Привлечение посторонних руководителей повышает объективность оценки, кроме того, кандидат получает дополнительных наставников. «Часто со стороны виднее. И если у сотрудника возникает ощущение, что что-то идет не так, он всегда может обратиться к наставнику», — говорит Конэти.

Живое дерево преемственности
Четыре года назад в Thomson Corporation, глобальной компании с оборотом $7 млрд, поняли, что процедура смены генерального директора существует у них только на бумаге. Подготовка руководителей оказалась оторванной от бизнес-планирования. Отделы персонала выпускали кипы документов и таблиц, посвященных системе преемственности в компании. «Но я ни разу не видел, чтобы кто-нибудь интересовался ими», — говорит Джим Смит, управляющий вице-президент по персоналу и администрированию.

И тогда компания решила перестроить программу развития талантливых руководителей, так чтобы они могли управлять компанией в любых условиях. Новая программа основана на двух принципах: планирование преемственности должно учитывать нынешнюю стратегию компании и в процессе должен принимать самое активное участие действующий генеральный директор.

Каждый год в феврале 200 топ-менеджеров Thomson собираются для пересмотра корпоративных инициатив. Затем в апреле генеральный директор Ричард Хэррингтон, финансовый директор Роберт Далео и управляющий вице-президент по персоналу и администрированию Джим Смит обсуждают стратегию компании с будущими лидерами в каждом подразделении. Сформулированные в ходе дискуссии стратегические задачи (касающиеся рынков, потребителей, продуктов и областей роста) обсуждаются затем в июне, на этапе, посвященном развитию менеджмента.

В июне Хэррингтон, Далео и Смит в течение восьми дней заслушивают топ-менеджеров, представляющих своих самых талантливых подчиненных. При этом руководители обязаны приводить конкретные подтверждения выдающихся способностей своих «протеже». «Сказать общие слова вроде: «Она прекрасно работает с людьми» — очень легко. Мы требуем конкретных примеров: как именно будущий лидер способствует успеху своих подчиненных? сколько человек благодаря ему получили продвижение по службе?» — говорит Смит.

И проблемы стратегии, и проблемы менеджмента обсуждают одни и те же люди. Поэтому, когда спустя несколько месяцев все они собираются вновь, чтобы обсудить бюджет компании, у них уже имеется богатый опыт и знание проблем компании. В результате к концу года Thomson располагает комплексным планом стратегического, управленческого и бюджетного развития. Кроме того, за это время топ-менеджмент компании успевает как следует познакомиться с наиболее перспективными кандидатами на пост генерального директора.

Компаниям, которые захотят ввести у себя подобную систему, Смит дает три рекомендации. Во-первых, генеральному директору необходимо принимать личное участие в поисках и воспитании лидеров и уделять этому достаточно времени. Во-вторых, подготовку лидеров следует сделать частью процесса управления компанией. И наконец, процесс воспитания будущих руководителей должен протекать в максимально свободной форме, предполагающей диалог и дискуссию.

Справка:

Рам Чаран (Ram Charan) имеет 30-летний опыт работы в области консультирования генеральных директоров и советов директоров. Он автор ряда книг, в том числе «Советы директоров, которые работают» (Boards That Deliver, Jossey-Bass, 2005) и (в соавторстве с Лэрри Боссиди) «Ответ на реальность: важные шаги, чтобы все шло правильно» (Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right, Crown Business, 2004).

Источник: Harvard Business Review Russia Рам Чаран

Ноль без кабинета

Однажды в управляющей компании одного известного в своей отрасли холдинга бизнес-консультанты провели так называемую диагностику функционала. Всему сотрудникам были розданы анкеты, где каждый указал фамилии руководителей, с которыми он общается по работе: получает необходимую информацию, обращается за санкциями, советуется по рабочим вопросам. После обработки результатов была определена фактическая управленческая нагрузка, приходящаяся на каждого руководителя. К удивлению практически всех, включая генерального директора, выяснилось, что его первый заместитель, правая рука, в управлении компанией не участвует. Отзываются о нем с большим уважением, вот только чем именно он занимается, каждый конкретно припомнить не может, правда, уверен, что чем-то глобальным. Чисто внешне — на износ работает мужик, все на себе тянет: по телефону орет так, что в приемной слышно, секретаря работой загружает, во всех проектах участвует. Фактически же в совместной работе ни с кем из сотрудников он не задействован, а его управленческие обязанности плавно переложены на других начальников.

Последствий увольнения правой руки компания не почувствовала. Вероятно, также ничего конкретного, кроме повышения уровня шума, не почувствовала и другая крупная организация, куда этот человек перешел на позицию вице-президента по маркетингу.

“Знаю пример, когда уже сложившуюся структуру департамента продаж хозяин компании подчинил новому звездному менеджеру,— рассказывает бизнес-тренер Анна Хорева.— Подразумевалось, что на новом этапе развития компания нуждается в профессионалах-варягах. Чисто внешне результат этого назначения положительный: на совете директоров прославленный топ отчитывается о росте объемов продаж, о новых выгодных контрактах, выигранных тендерах. Хозяин доволен. По сути же, была просто введена дополнительная бюрократическая единица, некое передаточное звено между работающей структурой и акционером. Никаким развитием он не занимался — вал продаж и приток крупных контактов были обусловлены исключительно ростом данного рынка”.

Последний пример весьма характерно показывает, как надувается мыльный пузырь имиджа управленца не только на уровне отдельно взятой компании — в рамках общего пиара о достижениях под “мудрым руководством талантливого менеджера” рассказывают в прессе.

В итоге распиаренный “пузырь” переманивается хедхантерами на более высокую позицию и зарплату зачастую еще до того, как прежний работодатель успевает разобраться что к чему.

Бренд, который лопнул

“Большинство российских предприятий не может похвастаться реально работающей японской моделью “пожизненного найма” менеджерского звена,— комментирует Игорь Журавлев, председатель “Коллегии бизнес-консультантов”.— Стремление кадровых служб формировать имидж компаний как семьи выглядит весьма лицемерным при частых реорганизациях и сменах управленческого состава. Скорее аномалия, если менеджер в этих условиях не стремится увеличить стоимость своего личностного бренда и станет руководствоваться интересами работодателей в ущерб росту персональной капитализации. Сегодняшнее лопание пузырей капитализации у компаний и стоимости личных брендов менеджеров — звенья одной цепи. Многие впервые за последние годы задумались о реальной, не дутой стоимости брендов. И, нанимая, начали покупать в первую очередь квалификацию и труд, а во вторую — бренд”.

Действительно, карьеры многих “пузырей” кризисом были погублены. “Когда-то я пригласил в свою компанию директора по логистике на зарплату $5 тыс.,— рассказывает Сергей Малофейкин, президент ГК “Евросервис”.— Человек прекрасно держится в обществе, говорит очень складно, красиво и уверенно, знает множество логистических терминов, но на практике ничего собой не представляет. И сегодня он уже не может найти работу на $2 тыс.”.

Интересную историю вспомнил и Сергей Елисеев, интерим-менеджер, управляющий партнер УК “Менеджмент 911+”: “Некий человек, назовем его Василий, окончил всемирно известную американскую бизнес-школу Wharton. Потом работал в Arthur Andersen и KPMG Peat Marwick в Вашингтоне — консультировал по вопросам инвестирования, слияний и поглощений и операций с ценными бумагами. Благодаря этому опыту занял должность первого заместителя генерального директора крупной корпорации, где отвечал за слияния и поглощения, корпоративные финансы и инвестиционную политику холдинга. И потом перешел на должность президента контролируемой российской компании. Организовал крупный проект с масштабной поддержкой в СМИ, который обошелся компании в $13 млн. Проект с треском провалился. После чего Василий покинул компанию и теперь является председателем совета директоров в ООО с персоналом не более 100 человек”.

Такие не тонут

Известна шутка, мол, тот, кто потопил три проекта, сам становится непотопляемым. А ведь это правильно — накапливается опыт манипуляции акционерами и сохранения правильного имиджа.

“Проблема в том, что в компаниях не существует четкой системы определения целей и оценки достижений и тем более реального анализа, за счет каких и чьих действий достигается рост показателей,— рассказывает Сергей Елисеев.— Практика наказания невиновных и награждения непричастных не прекратилась и сейчас. Это праздные разговоры, что в кризис пустышки должны вылететь первыми. Напомним, что эти ребята слывут лучшими из лучших! В трудные времена они демонстрируют, как подставляют компании свое плечо, а на самом деле ловят рыбку в мутной воде, так как в кризис еще сильнее размываются ориентиры и оценки. Если компания выживет, то это можно приписать на свой счет, а если погибнет, то кто во времена кризиса за это осудит? Особенно если вовремя перейти в другую”.

По наблюдениям Михаила Богданова, председателя правления консалтинговой группы “Консорт”, обычно никто не хочет скандала, испорченных отношений, а тем более никому не хочется признаваться в кадровых ошибках. Поэтому в большинстве случаев владельцы бизнеса предпочитают расставаться с “пузырями” по-хорошему, без лишнего шума.

“Особенность “пузырей” в том, что они себя хорошо позиционируют, умеют манипулировать мнением значимых людей, хорошо понимают правила игры той или иной компании, имеют развитую сеть профессиональных контактов, активно пиарятся,— комментирует Арамис Каримов, директор инвестиционно-банковкой практики Morgan Hunt.— Поэтому акционеры зачастую покупают хорошую упаковку, а не профессионала. Например, недавно одна крупная иностранная компания, выходя на наш рынок, в короткие сроки набрала костяк менеджеров. Один из них является ярким примером “пузыря”. Это характерно — часто на удочку “пузырей” попадают именно западные компании, которые не имели бизнеса в России либо имеют очень узкое знание о нашем рынке. Обычно у таких компаний очень позитивные ожидания от рынка, и люди, которые хорошо владеют навыками самопрезентации, умеют красиво рассказать о своем опыте и достижениях, подпитывая эти позитивные ожидания, вызывают доверие к своей персоне и попадают в компанию-цель.

А будучи приняты, “пузыри” очень четко понимают, с кем из руководства надо развивать отношения, и активно это делают, таким образом, защищают свои тылы, лоббируют свои интересы, нейтрализуют противников, которые могут донести до начальства истинное положение дел”.

Если пузыри надувают, это кому-нибудь нужно

Действительно, момент истины рано или поздно наступает далеко не для всех. Другое дело, что считать истиной.

“Самые распространенные примеры бизнес-пузырей мы наблюдаем при слиянии компаний, которые зачастую происходят отнюдь не мирным путем,— комментирует Юлия Смирнова, директор департамента по развитию бизнеса “Империя кадров”.— На сложнейшие участки прикупленного нового бизнеса порой ставятся не профессионалы, а доверенные лица, основная компетенция которых — в преданности хозяевам. Иллюстрации оного мы находим каждый день на новостных порталах. Пользы от этих горе-управленцев никакой — ни бизнесу, ни экономике в целом. Но утверждать, что эти персонажи — пустые пузыри,— позиция неправильная”.

“Очень часто на руководящие позиции приглашают, более того, даже специально заказывают хедхантерам поиск свадебных генералов,— рассказывает Наталья Куркчи, партнер рекрутинговой компании Antal Russia.— Например, такими могут выступить экспаты для тех российских структур, которым необходимо создать себе правильный имидж в глазах иностранных инвесторов и партнеров. Соответственно, никаких свершений от подобного президента или члена совета директоров никто и не ждет”. Однако, по словам Натальи Куркчи, далеко не все свадебные генералы изначально пустышки — такую пенсию обычно заслуживают реальными делами.

“Посмотрите на изменения состава советов директоров любой компании, выходившей на IPO, и вы увидите назначения независимыми членами советов директоров именно свадебных генералов”,— комментирует Игорь Журавлев. У назначенного в совет директоров или на иную высокую позицию бывает задача поддерживать связь с толь или иной партнерской структурой, инвестором или госорганом, и не более.

“Однажды ко мне обратился за не совсем стандартной помощью руководитель крупного банка,— рассказывает Михаил Богданов.— За годы существования банк незаметно оброс несколькими десятками штатных советников и консультантов, каждый из которых — уважаемый человек, в прошлом чиновник высокого ранга или генерал спецслужб. Годовой бюджет на содержание этой синекуры превысил $3 млн. Задача заключалась в том, чтобы изыскать мягкий способ избавления от этого балласта, что и было сделано, частично путем отправки на пенсию и частично — с помощью выведения за штат и последующей аттестации”.

Подуешь — улетит?

Теоретически, вычислить “пузыря” на этапе подбора — дело техники. “Все декларируемые достижения должны быть подтверждены,— рассказывает Марианна Скабицкая, директор по персоналу “Артпласт”.— Задайте конкретные вопросы по прошлым достижениям: что именно и как было достигнуто, какими способами, методами? Какие трудности были? Если человек сам решал эти задачи, то его ответ будет конкретным”. “”Пузырь”, как правило, увлекается самопрезентацией, много и подробно рассказывает о себе, по собственной инициативе демонстрирует массу подкрепляющих документов (дипломов, фотографий, отзывов и т. д.),— делится наблюдениями Михаил Богданов.— Больше говорит о том, что делал, а не что сделал. Бросается словами о связях и контактах. О предыдущих местах работы отзывается в том духе, что его там не поняли. Недостаточно интересуется спецификой предлагаемой должности и, если его предыдущий опыт не совсем соответствует, подчеркивает, что легко освоит недостающие навыки в ближайшее время. Эти и ряд других “соломинок на ветру” в совокупности с тщательной проверкой рекомендаций позволяют опытному рекрутеру с высокой степенью точности определить, сидит перед ним компетентный профессионал или “пузырь”".

Разумеется, необходимо получить и отзывы о кандидате. Опытные рекрутеры за рекомендациями обращаются не только к бывшим непосредственным начальникам, но и партнерам, коллегам, даже подчиненным. Очень важно послушать разные мнения, вызвать людей на откровенность и, отфильтровав лишнее, сделать свой вывод из полученной информации.

Про одного известного в издательском мире топ-менеджера, руководителя ряда знаменитых проектов, его бывший сотрудник рассказал примерно следующее: “Господин N некоторое время возглавлял наш издательский дом. В чем именно заключалось его руководство, мы не поняли. Новые проекты запущены не были, а часть старых безвозвратно загублена — их закрыли еще до кризиса. Распрощались с господином N с соблюдением всех приличий. Он и сейчас руководит новым крупным медиапроектом”. А вот как это высказывание было прокомментировано другим экспертом: “О профессиональных качествах господина N судить не могу, так как не работал с ним рядом. Зато могу судить о его работодателе: упомянутый ИД как организационная структура — зоопарк, а основной акционер — редкий самодур, вмешивающийся в оперативное управление. Вряд ли отсутствие достижений господина N в этой компании — исключительно его вина”.

Аналогичные противоречивые мнения можно услышать о многих известных менеджерах из самых разных отраслей.

“Ко мне на собеседование приходили весьма известные люди, имена которых периодически мелькают в деловых новостях, а лица — на обложках журналов,— рассказывает Наталья Куркчи.— Среди них тоже были пустышки. Но когда люди такого уровня врут, то делают это очень убедительно, и не поверить им тяжело. Очень часто в качестве причин провала прошлого проекта или просто ухода с предыдущего места работы называют несоблюдение акционером-нанимателем оговоренных условий, неготовность акционера к изменениям и т. п. Сваливают свою вину на внешние обстоятельства? До конца это всегда неизвестно. Описываемое поведение акционеров часто имеет место. Возможно, истина где-то посередине: мир же не черно-белый — все в полутонах”. А по наблюдениям Андрея Шипилова, руководителя интернет-проектов, слава могильщика проектов далеко не всегда означает некомпетентность менеджера. “Приходит в уже запущенный проект профессиональный проджект-менеджер,— рассказывает Андрей Шипилов.— И спустя какое-то время, оценив ситуацию, кладет на стол хозяевам расчеты, из которых однозначно следует, что если делать проект так, как он делается сейчас, то это просто бессмысленная трата денег. А чтобы сделать по уму, нужны инвестиции в несколько раз большие. Хозяева не готовы к таким тратам, все взвешивают и проект закрывают. Менеджер переходит в другую контору, и там история повторяется. Наблюдателю со стороны видно, что пришел человек в одну контору — проект не был выполнен, пришел в другую контору — проект не был выполнен, и напрашивается вывод, что человек некомпетентен. Для тех же, кто в теме, ясно, что люди, которые сохраняют хозяйские деньги вместо того, чтобы осваивать их с нулевым выхлопом,— на вес золота. За такими хедхантеры ведут перманентную охоту, и без работы они точно не останутся”.

Действительно, ссылки большинства неудачников на несправедливость мира, в котором якобы процветают исключительно благодаря пиару, неуместны. Неужели им со своего откидного места клерка видно лучше, чем человеку, создавшему бизнес и пригласившему на работу “пузыря”? Возможно, эти люди делают реальное дело, суть которого неудачники со своего уровня понять не могут. А возможно, да, действительно, просто “пузырят” на радость акционерам. Ну так красивые и бесполезные игрушки обычно и стоят гораздо дороже полезного брутального инструмента.

ЖЖИВОЕ МНЕНИЕ
А вам знакомы топы — мыльные пузыри?
Мнения блогеров публикуются в рамках совместного проекта журнала “Деньги” и Livejournal.com.

slavinsky

Сталкивался на практике — есть, причем большинство. Но проблема эта имеет и обратную сторону. Владельцы бизнеса. Среди них образованных (менеджмент, маркетинг, финансы) не так уж и много, в 90-е брали бизнес харизмой и оружием. И вот к такому человеку приходит “менеджер” — в костюме с красным галстуком, загаром и запасом неизвестных слов. Озвучивает “видение”, строит графики… и получает карт-бланш. Три месяца надо, чтобы разобраться с инсайтом, бэк-офисом и кэш-флоу, потом еще три на стратегию, дальше три месяца безуспешной попытки реализации (т. к. вокруг все идиоты и ничего не понимают) и еще три — сомнений собственника перед увольнением. Вот и получается, что “ослепленный” владелец, некомпетентный, но начитанный менеджер и неуправляемый коллектив в итоге ничего сделать не могут. Так и остается непонятным, был ли менеджер мыльным пузырем или не сумел отстоять свою позицию… хотя какой он тогда менеджер.

gloomydog

Отвечу так: другие, к сожалению, не попадались. Не перестаю удивляться, как при таком менеджменте еще что-то вокруг работает.

pavel_dolinin

Есть разные типы менеджеров. Одни горят ярко, “зажигают” всех, но быстро сгорают. Другие не “горят”, они скорее “середнячки”, зато они хорошие управленцы. Первые, яркие, и есть те топ-менеджеры, которые окружены ореолом славы и громкого пиара. О них говорят, ими восхищаются, их цитируют. Они сделали свою задачу, “зажгли”, и им стало скучно, потому что поддерживать процесс горения в созданном ими проекте — уже не их задача. Продолжать начатое будут “управленцы”. В итоге каждый занимает свою нишу и получает свое: кому слава и пиар, кому продолжать хорошую работу.

mihaboch

У нас в компании публичным человеком, т. е. дающим комментарии прессе по всем вопросам, назначили вице-президента по маркетингу. Два года он болтал от имени фирмы. Все, чем хвастался, делали другие. Но разве это кого-то волнует? Он и сейчас ассоциируется в массах с нашей компанией. Полгода назад его уволили за ненадобностью — так его тут же подобрали на теплое место. Ну как же, такой известный на рынке руководитель.

Источник: Retailer.Ru

"ВЕДОМОСТИ.ПЯТНИЦА"

Майя Балабанова

Чтобы спуститься с восемнадцатого этажа на первый по лестнице, нужно сделать 650 шагов. Сотрудники российского представительства компании BP уже просчитали и это расстояние, и сколько нужно пройти до "курилки", и до ближайших от офиса станций метро и кафе. Сейчас у них на счету каждый шаг. Он методично фиксируется педометрами, которые раздали участникам соревнования. "В наших офисах за рубежом уже давно проводятся подобные конкурсы: в течение определенного времени сотрудники ходят с шагомерами и засекают, какое количество шагов они делают, а потом лучшие получают призы, – рассказал “Пятнице” Крис Мауэр, менеджер по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды представительства BP в России. – Согласно исследованиям 70% людей совершают в день менее 7500 шагов, что свидетельствует об их низкой физической активности. Для поддержания здорового образа жизни нужно делать 10 тысяч шагов – это улучшает работу сердечно-сосудистой системы, снижает уровень холестерина, нормализует сон. Кроме того, в конкурсе легко участвовать, он подходит для офисной жизни и это стимулирует нас больше ходить в свободное время".

Команда Мауэра, состоящая из четырех человек, по результатам одной из первых недель уже выиграла поход в боулинг. Коммерческий аналитик Оксана Салахиева тоже принимала участие в организации соревнования. Она рассказывает, что когда надела шагомер, то в первые дни делала меньше 10 тысяч шагов и поставила себе целью постоянно увеличивать результат. Сейчас в среднем у нее получается 15 тысяч шагов в день. "Мой начальник тоже старается больше ходить пешком, – рассказывает Салахиева, – чтобы не подводить нашу команду и внести свой вклад в результат". Участие в соревновании было делом добровольным, однако подавляющее большинство – от водителей до руководителей – решилось на 12-недельный марафон, который завершится к концу года. Получилось 26 команд по 4 человека. Сейчас количество пройденных шагов – одна из самых обсуждаемых тем среди сотрудников, а раз в неделю они собираются, чтобы получить призы (за лучший командный, индивидуальный или стабильный результат) – игру в боулинг, квазар, билеты на представление Cirque du Soleil, подарочные сертификаты в магазины или корзину фруктов.

По данным Всемирной организации здравоохранения, две трети взрослых европейцев недостаточно физически активны, а доля смертей, связанных с малоподвижным образом жизни, доходит до 10% в общей структуре смертности. Неправильное питание, дефицит физической активности и курение стали причиной до 80% всех случаев преждевременного развития ишемической болезни сердца. Тем естественнее, что забота о здоровье сотрудников становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

"Установили в офисе ортопедические кресла – так мы решили проблему "Болит спина, шея, голова, неудобный стул"

В последнее время компании все чаще не ограничиваются стандартным полисом добровольного медицинского страхования или скидкой на карты в фитнес-клубы. В "Нестле Россия" существует, например, такая должность, как менеджер по вопросам правильного питания. "Он проводит тренинг NQ (Nutritional Quotient) для всех новых сотрудников центрального офиса, – рассказала “Пятнице” Марина Зибарева, менеджер по корпоративным коммуникациям “Нестле Россия”. – В течение одного рабочего дня в интерактивной форме участников знакомят с основами правильного питания, рассказывают, что такое белки, жиры и углеводы, витамины и минералы, какие вещества как влияют на здоровье человека". По окончании тренинга проводится групповая игра, в ходе которой сотрудники, применяя полученные знания, составляют сбалансированный рацион, например, беременной женщины или спортсмена.

Здоровое питание приветствуется и в компании Gift Solutions, создавшей подарочную мультикарту "Бум". "Мы договорились с небольшой фирмой по доставке обедов в офис, – рассказывает Алина Бисембаева, генеральный директор Gift Solutions, – и оплачиваем часть расходов, если сотрудник покупает здоровый обед – суп, салат… Кстати, такие обеды заказывают в основном девушки, видимо, в них больше сознательности". Помимо этого, в рамках "программы по оздоровлению сотрудников", которую Gift Solutions начала полгода назад, всем работающим по фиксированному графику в офисе установили ортопедические кресла. "Так мы решили проблему "болит спина, шея, голова… не могу работать, неудобный стул", – объясняет Бисембаева.

Если ортопедические кресла для каждого могут позволить в основном небольшие компании, то поставить степпер в коридоре, как это сделали в издательстве "Мозаика-Синтез", или стол для пинг-понга, как, например, в российском офисе Google, можно вне зависимости от числа сотрудников. Сергей Квон, старший менеджер по работе с клиентами Google, только приветствует такой элемент интерьера. "Игра в пинг-понг в течение рабочего дня никого не отвлекает, – подчеркивает Квон. – Если нужно больше тишины или есть причина остаться дома, то можно не приходить в офис, к чему у нас спокойно относятся. Кроме того, стол не занимает много места. Для зрения тоже хорошо – помогает снимать нагрузку после работы за компьютером". "Офисы Google за рубежом – помещения, обустроенные специально для компании, и они обязательно включают как рабочее пространство, так и места для отдыха, спорта, – объясняет “Пятнице” Алла Забровская, директор по связям с общественностью “Google Россия”. – В России мы снимаем офисы, поэтому их сложнее переделать для своих нужд. Но даже в этих условиях мы пытаемся превратить обычный офис в помещение, где удобно работать и отдыхать. У нас есть не только столы для пинг-понга, но и фусбол, дартс, массажные кресла".

Руководство компании ABBYY вопрос с установкой спортивного оборудования решило одновременно с переездом в новый офис этой осенью. "Раньше у нас была небольшая комната, отведенная под мини-спортзал. Сейчас места больше, и мы решили сделать даже два зала для физических упражнений: один – с тренажерами, другой – танц-класс, где занимаются йогой, аэробикой, танцами. Разумеется, есть душевые и раздевалки, где установлены фены, а также небольшая зона отдыха со шведской стенкой", – говорит Ольга Бронникова из службы корпоративных коммуникаций ABBYY. Лингвист компании Светлана Билык рассказала "Пятнице", что занимается йогой и танцами живота. "Это очень удобно, – говорит Билык. – Не нужно никуда ходить, расписание построено так, что можно выбирать утренние, дневные или вечерние программы. У нас ненормированный рабочий день, поэтому можно, например, приехать с утра поработать, затем сделать перерыв – отдохнуть, переключиться на спортивные занятия, – а потом опять поработать". Занятия для сотрудников бесплатные, а в залах есть все необходимое оборудование – большой выбор тренажеров, коврики и "кирпичи" для йоги.

Зачастую сотрудники крупных компаний сами проявляют инициативу и обращаются к руководству или специалистам из HR-отдела за поддержкой. Например, в ОАО "ВымпелКом" рассказывают, что предложить что-то общее для такой огромной компании очень сложно, однако в региональных представительствах всегда находятся энергичные сотрудники, которые сами ведут здоровый образ жизни и привлекают к этому коллег. В амурском филиале сотрудники участвуют в городских спартакиадах. В магаданском – своя волейбольная команда, в южно-сахалинском – команда по мини-футболу. В Приморье с приходом в "ВымпелКом" молодого специалиста по охране труда Ольги Киселевой появилась традиция сплавляться по горной речке в День радио, профессиональный праздник связистов. Киселева собирает желающих, обычно человек 5-6, и они вместе сплавляются 7 мая.

Страховые компании реагируют на стремление корпоративных клиентов к неординарному подходу в вопросах заботы о здоровье сотрудников, предлагая индивидуальные программы. Это выгодно для всех: меньше больничных дней, выше трудоспособность, реже посещение врачей. "Выгоды от инвестиций в здоровье персонала очевидны, – комментирует “Пятнице” Сирма Готовац, исполнительный вице-президент группы “Ренессанс страхование”. – Чтобы не быть голословной, приведу пример. Программа health management в течение года работала в трех офисах одного нашего крупного клиента и охватывала 2300 человек. В результате удалось снизить на 20% количество дней нетрудоспособности и на 40% заболеваемость". Управление здоровьем персонала, или health management, в "Ренессанс страховании" является основой программы ДМС, которая разрабатывается для каждого клиента индивидуально. В нее, например, можно включить стресс-аудит, в рамках которого выявляются стрессогенные факторы и предлагаются способы борьбы с ними. А если в анонимную службу психологической поддержки "Ренессанс страхования" поступит много звонков от сотрудников одной компании, то страховщики обратят на это внимание руководства. "Кроме того, мы проводим так называемые недели здоровья, когда по согласованным с работодателем расписанию и программе, отвечающей потребностям конкретного трудового коллектива, всю неделю в офисе ведут прием врачи-специалисты (кардиологи, невропатологи, офтальмологи и т.д.), проводится экспресс-диагностика (анализы, кардиограмма, флюорография), раздаются информационные материалы о проблемах здоровья", – добавляет Готовац.

"Практически все компании численностью более 300 человек, а сейчас даже уже и более 100, предпочитают приобретать для своих сотрудников не стандартные пакеты медицинского страхования, а индивидуальные, разработанные специально для них с учетом их пожеланий, – делится своими наблюдениями Николай Сова, директор Центра методологии и контроля медицинского страхования ОАО СК “РОСНО”. – При проведении тендеров по выбору страховой компании-партнера они выдвигают свои особые условия – например, наличие в программе профосмотров, создание медпункта на предприятии, присутствие в офисе невропатолога или психолога".

Однако излишне подчеркнутая забота о здоровье сотрудников может вызвать панику. Именно поэтому некоторые компании превращают профилактические мероприятия в игру. Конкурс с шагомерами в BP преподносится в первую очередь как развлечение, а уже потом как средство борьбы с сидячим образом жизни и низким уровнем физической активности. Microsoft выделяет грант на развитие интернет-портала Yoglet.ru, который предлагает цикл простых упражнений на основе йоги, которые можно делать не отходя от рабочего места. На короткие мультфильмы с пошаговым описанием того или иного движения можно подписаться: это обойдется в $50 в год на одного сотрудника. В компании "Пивдом" мероприятия по охране здоровья сотрудников всегда носили юмористический характер. "В феврале у нас была акция “Напиши “валентинку” – получи витаминку”, – вспоминает HR-менеджер компании Олеся Айтхулова. – За подписанную открытку всем сотрудникам раздали по упаковке витаминов, что очень актуально в конце зимы. А в сентябре мы провели мероприятие “Брось курить – получи 5 тысяч”. Более 15 человек написали заявление, что не будут курить в офисе, за что получили по 5 тысяч рублей. Если они нарушат договор, то должны будут вернуть компании по 8 тысяч. А те, кто не курил и раньше, получили по упаковке молока".

При участии Валерия Золотухина