Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» отметил, что видение и стратегия компании сами по себе не так важны, как опытная команда.  Нанять и удержать ключевых менеджеров — нелегкая задача. Forbes спросил, как с ней справляются крупные компании в России и за рубежом.

Ирина Кондратова, исполнительный директор Kelly Services CIS:

Конечно, «предложения, от которых не отказываются», были и будут, но если руководитель компании держит руку на пульсе и знает рынок, то ему проще сохранять и мотивировать ключевых исполнителей. Некоторые наши клиенты рассказывали, что в «послекризисный» период отмечали повышение лояльности сотрудников — они видели, что в кризис компания не проводила массовой «оптимизации персонала», предлагала работникам новые проекты и инициативы. И, оценив это, уже в стабильных условиях отказывались от чуть более выгодных предложений, доверяя своему нынешнему работодателю.
В сентябре этого года мы провели исследование «Мотивация персонала», результаты которого показывают: большинство сотрудников приходят в компанию за зарплатой и карьерой, а уходит из-за рутины и плохого руководства. Только один из десяти наших респондентов отвечал, что лучше всего на работу влияет регулярная индексация зарплаты. Основными же мотиваторами сотрудники считают высокую оценку результатов труда, этичное поведение коллег и руководства и интересные задачи.

Инна Кузнецова, вице-президент IBM Corporation:

Как банально это ни звучит, но к вопросам мотивации надо подходить индивидуально. Для людей, нацеленных на построение административной карьеры, хорошим поощрением станут дополнительные обязанности или руководство отделом. Для тех, кто стремится стать экспертом в своей области, очень важен доступ к новым технологиям. А для людей, которые относятся к работе как средству заработка и стремятся как можно больше времени посвящать, например, искусству, спорту или семье, лучший мотиватор – повышение зарплаты.

Адекватная компенсация и уважительное отношение на работе — вещи важные, но скорее базовые: их отсутствие может стать причиной ухода, но их наличие не удержит сотрудника на неинтересной работе. Известно, что люди «приходят на работу, а уходят от руководителя». Плохие отношения с прямым начальником, отсутствие доверия, неприятный стиль руководства — среди самых распространенных причин ухода. Мы повышаем сотрудников за умение хорошо писать код или сводить балансы, не задумываясь о том, умеют ли они варьировать стиль руководства в команде, мотивировать подчиненных, давать негативные отзывы в вежливой форме.

В IBM мы часто используем менторские программы. Важно, чтобы ментором стал человек, ставящий перед собой сходные карьерные цели. Желательно, чтобы ментор находился вне прямой ветки подчинения, пользовался доверием и мог помочь разобраться в целом ряде вопросов, от сугубо профессиональных до личных.

Другая практика, которую мы успешно используем не только за рубежом, но и в российском отделении, — это возможность «побыть тенью», т. е. провести день со старшим руководителем, присутствуя на всех его встречах, наблюдая, какие вопросы приходится решать, как распределяется время и принимаются решения.

Очень распространены различные анонимные опросы, дающие возможность «заглянуть» в то, как воспринимаются сотрудниками действия руководителей, исправить что-то в своем стиле, оценить климат в организации — а значит, увеличить мотивацию. Кроме того, хорошо помнить о том, что люди выдыхаются: чтобы работа вызывала интерес и волнение, ее периодически надо менять.

Александр Бахман, директор компании admitad GmbH:

Ни одно высшее учебное заведение России не готовит специалистов в области лидогенерции, поэтому знания, которые мы даем нашим сотрудникам (admitad — партнерская программа с оплатой за конкретное действие пользователя. — Forbes.ru) — один из главных мотиваторов, побуждающих работать с нами. В Европе руководство компаний стремится к целостному развитию сотрудника, поддерживая его интересы и помогая в их реализации. В России большинство компаний работают по принципу кнута и пряника, причем в роли пряника выступают либо деньги, либо корпоративные «посиделки». Главные мотиваторы здесь — это статусность занимаемой должности и деньги, поэтому мы четко привязываем оплату труда сотрудников к их результатам.

Светлана Круглова, старший менеджер по управлению персоналом компании PwC:

Зарплата — один из главных мотиваторов для сотрудника. Если в компании материальная мотивация основная, надо помнить несколько правил. Во-первых, зарплата повышается с опытом, но не так значительно, как при переходе на новую позицию. Во-вторых, «13-я зарплата» не имеет мотивационного эффекта и воспринимается «как должное», поэтому все больше компаний привязывают выплату премий к достижению определенных результатов и/или к итогам ежегодной или ежеквартальной оценки. Для достижения мотивационного эффекта премии для самых результативных работников должны серьезно превышать средний уровень премий для остальных сотрудников.

В-третьих, чем выше сотрудник стоит на карьерной лестнице, тем больше веса имеет переменная часть в структуре его вознаграждения. Премии руководителей в значительной степени зависят от общекорпоративных результатов, в то время как премии рядовых сотрудников — от личных.

В-четвертых, для стимулирования работы на крупных и сложных проектах предусматривают отдельные бюджеты на проектную мотивацию. Для этого создается специальная комиссия и прописываются условия выплаты проектных бонусов.

В-пятых, для вознаграждения за особые заслуги, выдающиеся результаты работы, успешные инициативы компании должны создавать специальные резервы для выплаты единовременных премий. Критерии «особых заслуг» должны быть четко сформулированы.

В-шестых, существуют долгосрочные планы вознаграждения (опционы, отложенные бонусы), направленные на мотивацию достижения стратегических целей (сроком, например, на три года) и удержание ключевых сотрудников — чаще всего руководителей высшего звена.

Также не могу не напомнить о важности нематериальной мотивации. На одном из наших недавних тренингов нам выдали два десятка карточек с различными мотивационными утверждениями, включающими и аспекты денежного вознаграждения, и попросили выбрать самую важную. Практически все участники тренинга выбрали одну и ту же карточку: «Я чувствую, что в компании меня ценят и дорожат мной».

Источник: forbes.ru

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию или на объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное. То есть если человека спросить, почему кто-то в той или иной ситуации повел себя именно так, а не иначе, то ответ, скорее всего, будет подсознательно основан на том, как сам человек поступил бы в подобной ситуации. Особенно если вопрос задавать не о ком-то конкретно, а как бы о людях вообще. Например, если спросить: «Как Вы думаете, что в первую очередь заставляет людей лучше работать? Назовите, скажем, три основные причины в порядке убывания», человек назовет именно те причины, которые важны для него самого.

Такие вопросы во время собеседования позволяют выяснить многие важные моменты. Например, какой мотивацией — материальной и нематериальной — движим кандидат. Или какие взаимоотношения он привык строить с руководителем либо, наоборот, с подчиненными, какие жизненные ценности есть у данного кандидата и многие другие вещи, о которых бесполезно спрашивать напрямую, так как ответ, скорее всего, будет неискренним, из разряда «я вам скажу именно то, что вы хотите от меня услышать».

При этом вопросов, направленных на выяснение того или иного качества кандидата, должно быть несколько. Задавать их нужно не подряд, а чередуя с обычными «открытыми» или даже «закрытыми» вопросами, при этом задаются они в достаточно быстром темпе, так, чтобы у кандидата не было много времени на размышления. Важно, чтобы он выдавал первое, что ему пришло в голову.

Кейс-метод исходит из того, что человек раскрывается только в действии. Поэтому кандидату предлагается смоделировать ту или иную ситуацию, так называемый кейс.

Кейс — это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по конкретному решению проблемы. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу.

Спектр использования кейс-метода достаточно широк. На процесс выбора того или иного решения часто влияет наш предыдущий опыт, моральные принципы и многое другое. С помощью кейсов можно оценить основные компетенции, готовность кандидата решать нестандартные задачи, составить представление о ценностях и взглядах кандидата, а также судить о его модели поведения и личностных качествах.

Кейс-метод предполагает различные варианты. Например, кандидату можно предложить ситуацию и на выбор несколько вариантов выхода из этой ситуации. Здесь не будет неправильных ответов. Но тот или иной способ действия, выбранный кандидатом, может соответствовать корпоративной культуре или регламентам, существующим в вашей организации, или категорически не соответствовать. Другой вариант кейс-метода — это предложение описать свои действия в той или иной ситуации. Здесь кандидату не предлагаются никакие варианты, а он сам должен, исходя из своего жизненного и рабочего опыта, рассказать, что будет делать, а также, может быть, как и почему. Еще один вариант — это ролевая игра в заданной ситуации. В таком случае лучше привлечь к проведению собеседования еще одного человека — например, другого менеджера по подбору персонала или тренинг-менеджера, или просто кого-то из сотрудников, объяснив ему, что именно от него требуется в данной ситуации. Привлечение третьего лица предпочтительно, так как если интервьюер сам принимает участие в ролевой игре, он в некоторой степени утрачивает способность объективно взирать на происходящее со стороны. Таким образом, из наблюдателя, объективно оценивающего происходящее, он превращается в участника.

Расскажу о том, как приходилось применять обе эти методики на практике.

Проективное интервью, как я уже говорила, позволяет прощупать определенные моральные качества кандидатов, понять движущие ими мотивы, увидеть то, что обычно «опытные» кандидаты стараются на собеседовании как раз спрятать, не показать интервьюеру.

В компании, где я работаю, необходимо было подобрать нескольких менеджеров по продажам. Коллеги поймут меня: это очень сложная категория для подбора — люди, привыкшие вести переговоры, сами прекрасно чувствующие собеседника и умеющие выявить потребности человека, сидящего за одним столом.

Вот тут мне и пригодились ненавязчивые проективные вопросы. Категорий вопросов было несколько, они касались мотивации кандидатов, их умений строить коммуникации, некоторых моральных качеств.

В частности, кандидатам в разных комбинациях предлагались следующие вопросы:

— Как Вы считаете, что позволяет людям успешно продать тот или иной товар?

— Как Вы думаете, почему люди начинают заниматься продажами?

— Как Вы полагаете, почему большинство людей старается погасить свои кредиты в банках?

Вопросы эти задавались в контексте предшествующей беседы, непринужденно, у кандидатов не складывалось впечатления, что именно эти вопросы нацелены на то, чтобы выяснить что-то особенное.

Результаты были ошеломляющие. Кандидат, который долго и красиво рассказывал о том, как важно соблюдать технику ведения продаж, как много он занимался на различных тренингах по обучению продажам, как он умеет выявить потребность клиента и продать услугу в соответствии с этими потребностями, на перечисленные выше вопросы ответил следующим образом.

Вопрос: «Как Вы считаете, что людям позволяет успешно продать тот или иной товар?» Ответ: «В первую очередь, личные связи, ну и, конечно, умение найти заинтересованного человека».

Вопрос: «Как Вы думаете, почему люди начинают заниматься продажами?» Ответ: «Вы знаете, мне кажется, что в продажи 90 % людей попадает случайно, просто вакансий в продажах на рынке очень много, и можно туда устроиться даже без опыта работы».

Вопрос: «Как Вы полагаете, почему большинство людей старается погасить свои кредиты в банках?» Ответ: «А почему Вы считаете, что люди к этому стремятся? Мне кажется, что они стремятся к тому, чтобы кредиты не гасить. Просто у них нет другого выхода».

Проанализировав эти ответы, я пришла к выводу, что, несмотря на все «правильные» ответы на профессиональные вопросы и на все то, что рассказывал кандидат о своих навыках продавца, на самом деле в продажи он попал случайно. Его ответы показали, что он привык действовать не в соответствии с теми техниками продаж, которым его учили на многочисленных тренингах, о которых он рассказывал, а путем предложения всевозможных серых схем, так называемых откатов. Поскольку в нашей компании такой метод продаж категорически не приветствуется, данный кандидат был отсеян и в следующие туры отбора просто не прошел.

Конечно, такие выводы мною были сделаны не только на основе приведенных ответов, но эти ответы определенно подкрепили общее впечатление о данном кандидате.

Другой кандидат, отвечая на вопросы, дал следующие ответы:

— Успешно продавать могут те, кто, во-первых, очень хорошо научился строить с клиентом отношения, выяснять, что ему на самом деле нужно; а во-вторых, те, кто умеет внушить клиенту доверие.

— В продажи люди попадают совершенно по-разному, и не это главное. Главное, почему люди в продажах остаются. А это, как правило, те, у кого продажи получаются.

— Я думаю, что кредиты в банк люди отдают потому, что им не хочется быть должниками. Это крайне неприятное ощущение, потому что, чувствуя, что ты кому-то должен, ты не ощущаешь себя свободным.

По-моему, комментарии излишни.

Кейс-метод я применяю в различных ситуациях. Это могут быть собеседования практически на любую позицию.

Например, выбирая для офиса курьера, я предлагала кандидатам следующую ситуацию:

— Представьте себе, что Вам дано поручение: отвезти документы по определенному адресу. Вам дали название организации и телефон человека, которому Вы должны передать документы. Приехав на место, Вы выясняете, что этого человека нет на работе. Что Вы будете делать: а) вернете документы в офис, б) свяжетесь с секретарем нашей организации, чтобы получить инструкции о том, что нужно сделать в данной ситуации, в) постараетесь на месте найти другого человека, которому можно передать документы.

По сути, любой из этих вариантов не является ошибкой. Курьер может действовать любым из перечисленных способов. Но выбор мой пал на кандидата, который предпочел пункт б). Кандидат объяснил, что просто вернуться в офис — значит не выполнить поручение; а передать документы другому сотруднику — это может быть неправильным, если, например, документы конфиденциальны. Следовательно, прежде чем кому-то передавать документы, необходимо убедиться, что это можно сделать. К тому же в офисе могут подсказать, кому именно могут быть переданы документы. Было важно, что человек, с одной стороны, стремится обязательно выполнить возложенное на него поручение, а с другой — думает о последствиях, к которым могут привести его действия.

При подборе бизнес-аналитика была предложена следующая ситуация:

— Представьте себе, что Вы должны описать бизнес-процесс приема ТМЦ на складе. Расскажите, пожалуйста, каковы будут Ваши действия и каков будет их порядок. Предположим, что у Вас есть полномочия обращаться к любому сотруднику, а также формировать рабочую группу из любых сотрудников компании.

Такой кейс уже значительно более сложный, но и сама должность совершенно другого уровня, и требования к кандидату совершенно иные. К тому же здесь не были предложены варианты действий. Подсказка заключалась только в том, что бизнес-аналитику давались полномочия по формированию рабочей группы.

Конечно, каждый кандидат описывал свои действия, исходя из имеющегося опыта. Кстати, это тоже было важно — понять, насколько активно и самостоятельно кандидат осуществлял бизнес-процессы на предыдущих местах работы. Но еще важно было понять, сможет ли кандидат вообще сформировать рабочую группу, вычленить необходимых сотрудников, которые должны входить в эту группу, создать самостоятельно план работы. Кстати, далеко не все кандидаты вообще говорили о необходимости создания рабочей группы, хотя в условиях это было оговорено, а конкретный и четкий план работы смогли представить буквально единицы.

Ролевую игру мы проводили при отборе менеджеров по продажам. К участию в этом отборе привлекался тренинг-менеджер. Мы предлагали кандидату представить такую ситуацию: «Вас взяли на работу в качестве продавца, который продает товары в электричке. Вам нужно за 3 минуты убедить пассажиров вагона, что предлагаемый Вами предмет им действительно необходим». В качестве пассажиров вагона выступали менеджеры по подбору персонала, тренинг-менеджер, а также кандидаты. То есть интервью проводилось в группе. Кандидату предлагались случайные предметы, которые он сам вынимал из мешка.

В ролевой игре оценивалось сразу несколько качеств: умение быстро вычленить преимущества продаваемого товара, умение установить контакт, умение грамотно и правильно вести диалог.

Таким образом, каждый из методов дает возможность сделать определенные выводы относительно того или иного кандидата. Но я глубоко убеждена, что правильную оценку кандидата можно сделать, только применяя на собеседовании сразу несколько методик проведения интервью. Это позволяет провести оценку кандидата комплексно, всесторонне, а работу менеджера по подбору персонала сделать творческой и интересной.

Источник: журнал “Управление персоналом“

В течение последних двух лет актуализировалась и даже стала модной новая позиция - HR-generalist. HR-generalist - HR-специалист самого широкого профиля и обычно является сотрудником российского представительства иностранной компании со штатом до 100 человек. Он участвует в подборе персонала, ведет делопроизводство, разрабатывает, внедряет и следит за исполнением внутрикорпоративной политики, пишет программы мотивации адаптации персонала, составляет критерии оценки KPI.

Оклад руководителя HR-департамента в промышленности и на производстве обычно не превышает 200 000 руб., а в банках - до 300 000 руб. В сегменте HoReCa доход HR-директора составляет 150 000 - 250 000 руб.   В то же время начинающий HR-менеджер может рассчитывать на зарплату 20 000 руб., а набрав опыта - на оклад в 40 000 руб. - 60 000 руб. HR-generalist зарабатывает от 80 000 до 120 000 руб. в месяц.

«Бельгийская компания JobEQ.com разработала тест iwam, который используется для отбора персонала в разных странах. Суть теста - в том, чтобы выявить мета-программы кандидата - привычки внимания, хранимые в долговременной памяти. На практике, встречаясь с трактовкой данного теста и применяя его в подборе кандидатов, в том числе на позицию HR-менеджера, проявилась интересная структура личности. Успешному HR-менеджеру присущи высокие показатели  инициирования, ориентации на цель, внутренней референции,  аффективной коммуникации (знание невербальной коммуникации), группового окружения, мотивации достижениями, а не только денежными средствами.

«Состав HR-департамента неуниверсален для каждой компании, он может заметно варьироваться, соответственно и набор функций HR-менеджера  - тоже, что вовремя нужно понять и оценить. В этом, пожалуй, заключаются главные сложности трудоустройства специалистов HR-рынка», - подчеркивает Ольга Степанова, руководитель департамента промышленности и строительства  рекрутингового агентства Penny Lane Personnel.

Постоянный адрес статьи: http://www.rb.ru/career/wage_line/salary/2011/03/15/092737.html

Линда Паркер Хадсон, заступив осенью на пост руководителя BAE Systems PLC, американского подразделения международной компании в сфере обороны, сказала сотрудникам, что ждет от них «быстрых ответов» по электронной почте 24 часа в сутки. К ее изумлению, несколько работников начали спать в обнимку с BlackBerry, чтобы, услышав сигнал о получении письма, немедленно ответить боссу — даже в три часа ночи.

Однако так бывает далеко не всегда. Процесс передачи власти в компании — в какой бы точке земного шара она ни находилась — почти никогда не проходит гладко. По данным Национальной ассоциации директоров корпораций США, почти половина компаний с доходом более $500 млн не имеют четкого плана смены генерального директора. Ну а те, у кого такой план есть, им обычно недовольны. В ходе опроса 276 крупных компаний, проведенного в прошлом году Советом корпоративного руководства (Corporate Leadership Council, CLC), выяснилось, что из числа опрошенных менеджеров отделов персонала только 20% удовлетворены процессом замены руководителей высшего звена в своих компаниях.

Подобная ситуация совершенно недопустима. Если генеральный директор или совет директоров за шесть-семь лет работы не сумели подготовить группу квалифицированных кандидатов на высшую должность и эффективный способ выбора очередного лидера, то они не состоятельны. Все только и говорят о необходимости следовать по стопам General Electric, но мало кто делает реальные шаги в этом направлении.

Между тем неудачный план смены руководства чреват снижением производительности, увеличением текучести кадров и дестабилизацией обстановки в компании. В связи с ростом прозрачности и ужесточением требований со стороны институциональных инвесторов и советов директоров время пребывания гендиректоров на своем посту сокращается. По данным Booz Allen Hamilton, сейчас этот показатель составляет 7,6 года (в 1995 году — 9,5 года). При этом, как пишет Дэн Чампа в статье «В шаге от вершины» («HBR — Россия», январь — февраль 2005), двум новоиспеченным гендиректорам из пяти приходится распрощаться со своей должностью в первые полтора года работы.

Проблема не в том, что гендиректора приходится менять, а в том, что процесс замены осуществляется неправильно. Зачастую кандидатов отыскивают в потрепанной картотеке какого-нибудь крупного кадрового агентства, а решение об утверждении на должность принимают люди, имеющие опыт найма сотрудников не выше финансового или управляющего директора, зампредседателя совета директоров или главы крупного подразделения. Однако подбор генерального директора требует особого подхода.

Конечно, можно пригласить бывшего гендиректора, удалившегося на заслуженный отдых. Известно немало примеров удачных возвращений, это, в частности, Гарри Стоунсайфер (Boeing), Билл Ставропулос (Dow Chemicals) и Джейми Хоутон (Corning). Но большинство «гендиректоров-бумерангов» приходят лишь на год-два — только для того, чтобы восстановить доверие к компании и подыскать настоящего преемника. Так что это лишь временное решение.

Чтобы найти лидера, способного работать долго и успешно, компании следует сделать три вещи. Во-первых, с помощью программы подготовки лидеров, охватывающей сотрудников не только высшего, но и низшего уровня, нужно сформировать большую группу собственных кандидатов. Во-вторых, необходимо разработать, а затем постоянно дорабатывать и обновлять план смены руководства, а также метод отбора кандидатов. Наконец, процессом рассмотрения кандидатур со стороны должны руководить сами директора, а не рекрутеры.

Я 35 лет занимаюсь корпоративным консалтингом, и мне доводилось десятки раз участвовать в подборе гендиректора и изучать различные системы подготовки руководителей. Я бы хотел поделиться своим опытом: во-первых, объяснить, почему компании неудачно назначают руководителей, и, во-вторых, предложить эффективный способ подбора лидера.

Проблемы с «чужими»
Когда в компании нет культуры подготовки руководителей и не разработана процедура передачи управления, приходится искать кандидатов на стороне. По данным консалтинговой компании Burson-Marsteller, во главе более чем трети компаний (37%) из списка Fortune-1000 стоят генеральные директора, взятые со стороны. И хотя сведения по другим странам получить не так просто, похоже, что это общемировая тенденция. Между тем приглашение чужака связано с большим риском, так как и топ-менеджеры, и совет директоров знают их хуже, чем собственных коллег.

Обычно руководителя со стороны берут, когда необходимо выполнить некую конкретную задачу: исправить положение в компании или реструктурировать ее портфель. Однако главная задача гендиректора заключается в том, чтобы в течение долгих лет руководить сложнейшей организацией в условиях непредсказуемых изменений рынков и конкурентной среды. К сожалению, совет директоров, занятый поисками «спасителя», не всегда четко определяет эти требования.

Едва ли результаты такой политики можно счесть удивительными. В Северной Америке, по данным Booz Allen, из всех «посторонних» гендиректоров, ушедших со своего поста в 2003 году, уволено было 55%, тогда как доля уволенных «своих» составляла 34%. В Европе «посторонние» были уволены в 70% случаев, «свои» — в 55%. Бывает, что «чужаки» уходят, даже не дождавшись, когда их фотографии вывесят в холле штаб-квартиры. Джил Амелио покинул Apple через год и пять месяцев после того, как пришел в эту компанию из National Semiconductor. Бывший айбиэмовец Ричард Томан уволился из Xerox через год и месяц. Дэвид Сигел, перешедший из Avis Rent A Car в US Airways, продержался на новом месте всего два года.

Даже если обстоятельства складываются наилучшим образом, гарантировать, что гендиректор будет выбран правильно, не может никто. А когда пришедшие со стороны руководители сменяют один другого, это оказывает самое разрушительное воздействие на компанию. Каждый новый лидер приносит с собой свой стиль управления и приводит свою команду, нарушается преемственность, меняются цели и приоритеты. В обстановке, когда сотрудники только и думают о том, кого уволят следующим, делового энтузиазма ожидать не приходится. Неудачный выбор руководителя, помимо всего прочего, еще и дорого обходится: даже плохо показавший себя лидер, покидая компанию, получает щедрые компенсации.

Проблемы со «своими»
Действительно, бывает так, что единственный разумный выбор — кандидат из другой компании. Опытный и настойчивый совет директоров в состоянии подобрать подходящего человека со стороны, как это было, например, с бывшим главой IBM Лу Герстнером. Люди со стороны — это не всегда плохо, равно как и «свои» — вовсе не обязательно хорошо. В некоторых ситуациях «свои» кандидаты представляют даже большую опасность, чем «чужие».

Как ни парадоксально, недостатки кандидатов из числа сотрудников компании объясняются именно тем, что они слишком долго работают в этом коллективе. Поскольку кандидата и так хорошо знают, он может избежать тщательного аудита. Или, скажем, ему трудно будет осуществлять перемены в компании, поскольку он связан сложившимися отношениями с коллегами. У таких кандидатов не всегда есть необходимый опыт. Умение решать определенный круг проблем не гарантирует умения управлять всей компанией. Может случиться, что из-за перемен в отрасли или на рынке навыки тщательно подготовленного собственного кандидата потеряют свою актуальность. Бывает и так, что доверие к только что ушедшему руководителю в такой степени подорвано, что исправить положение может только тот, кто не имел никакого отношения к компании.

Хуже всего, что организации, которые к настоящему времени не разработали программу подготовки руководителей, еще 10—20 лет будут вынуждены брать людей со стороны. Другими словами, в ближайшее время этот вариант преемственности останется распространенным. Но если он будет единственным, а совет директоров не выработает твердых принципов отбора и оценки кандидатов, рассчитывать на успешную смену главы компании трудно.

Сложности с подготовкой гендиректоров
Во многих организациях успешно занимаются подготовкой менеджеров, но речь идет лишь о руководителях среднего звена. Топ-менеджеров всегда не хватает, и их приходится брать со стороны. По данным CLC, почти половина компаний наняла по меньшей мере треть своих руководителей на стороне, но из них только 22% поступили так, поскольку кандидаты показались им исключительно привлекательными. При этом 45% респондентов признали, что подготовка собственных управленцев потребует слишком много времени или затрат.

Эта точка зрения понятна. Даже там, где программа подготовки кадров существует, число ее участников, которые в конце смогут претендовать на роль руководителя компании, крайне мало. Например, компанией с оборотом $25 млрд и штатом 70 000 человек управляют около 3000 человек. Но только 50—100 из них могут стать кандидатами на одну из 10 должностей в высшем руководстве, а кандидатов на пост генерального директора будет в лучшем случае пять (а чаще — два-три). В 1993 году, когда число сотрудников GE насчитывало 225 000 человек, Джек Уэлч определил 20 своих потенциальных преемников, а через семь лет выбрал из них троих. В этом деле для получения одного грамма золота нужно переработать тонну руды.

Не следует также забывать, что выявлять будущего кандидата на пост гендиректора надо как можно раньше. Обычно компания исходит из того, что гендиректор работает по меньшей мере десять лет. Значит, на этот пост он должен придти в возрасте 46—52 лет. Мой опыт показывает, что серьезная подготовка будущего кандидата должна начинаться в 30 лет. Чтобы распознать пять перспективных побегов в лесу, где растет 3000 деревьев, нужно обладать такой проницательностью, которой, как правило, нет ни у рядовых менеджеров, ни у сотрудников отдела персонала.

В некоторых компаниях кандидатов выявляют на раннем этапе, однако затем их развитие идет недостаточно эффективно. Подготовку управленцев передают обычно отделу кадров, а там исходят из стереотипных представлений о качествах лидера. Программы подготовки предполагают оценку кандидата по множеству стандартных параметров, в результате получается фрагментарный и ходульный образ, а не портрет реального человека со всеми особенностями его личности. Более того, большинство таких параметров отражают только черты характера, а не навыки, необходимые генеральному директору.

Кроме того, с кандидатами очень редко ведется полноценная подготовительная работа. В некоторых компаниях бытует неверное представление о текущих требованиях бизнеса и, следовательно, делается ставка не на тех сотрудников. Только 24% из опрошенных CLC организаций стараются учитывать при подготовке будущих руководителей стратегические цели компании. Между тем эти цели могут меняться вместе с окружающей обстановкой — рынком, технологиями. Следует помнить, что навыки сотрудников устаревают прямо в процессе их получения. Вдобавок ко всему, в компаниях почти нет программ, позволяющих передавать навыки и ноу-хау, необходимые генеральному директору.

Но, быть может, самое важное заключается в том, что настоящий опыт дает только реальная работа, а не обучение. Дать своим лучшим сотрудникам практические навыки, необходимые генеральному директору, и объективно оценить их возможности могут очень немногие компании. Например, во многих фирмах до сих пор подготовка кандидатов заключается лишь в том, что их переводят с одной должности на другую. Подобным образом действовали в 1970-х годах в AT&T, IBM и Xerox — компаниях, из которых выходили универсальные генеральные директора (хотя иногда и они терпели неудачу).

Однако при таком подходе кандидаты не успевают понять, каковы последствия решений, принятых ими в период исполнения обязанностей на данной должности. Кроме того, руководители-практики умеют руководить только конкретными операциями, а не всей компанией. Столкнувшись с конкуренцией извне, они предпочитают опираться на собственный опыт. Вице-президент по маркетингу может быть очень опытным в своей области, но недостаточно компетентным в деле управления прибылями и убытками.

Сложности с советом директоров
Боб Стемпл бесславно покинул General Motors в 1992 году, проработав в должности главы компании немного времени. Так был развеян миф о том, что совет директоров должен автоматически благословлять на высшую должность преемника, выбранного уходящим генеральным директором.

Члены совета директоров совершенно искренне считают, что их важнейшая задача — обеспечить плавную смену главы исполнительно власти в компании, однако не в состоянии все свое время уделять этому процессу. По данным опроса, проведенного Mercer Delta и университетом Южной Каролины, 40% корпоративных топ-менеджеров полагают, что вносят недостаточный вклад в планирование смены генерального директора. (Осмелюсь добавить со своей стороны, что еще меньшее их число удовлетворено результатами своей работы.) Только 21% опрошенных сказали, что довольны своим участием в развитии собственных кандидатов в топ-менеджеры.

Все дело в том, что члены совета директоров — очень загруженные люди. По просьбе Mercer Delta члены совета директоров подсчитали, сколько времени они тратят на различные аспекты своей деятельности сейчас и сколько тратили год назад. Выяснилось, что теперь у них уходит гораздо больше времени на контроль за бухгалтерией, соблюдением закона Сарбейнса — Оксли, оценку рисков и проверку финансовых показателей. Следовательно времени, которое они в состоянии уделить подготовке преемников генерального директора, становится все меньше. Между тем, если преемник выбран удачно, то все остальные решения значительно облегчаются.

Еще одна проблема заключается в том, что подавляющее большинство членов конкурсного комитета, занимающегося подбором преемника, не имеют представления о том, как это делается. В результате им не удается сформировать единую слаженную политику, отвечающую потребностям компании. Вместо этого комитет руководствуется только сиюминутными нуждами или, что еще хуже, самыми общими требованиями.

При отборе кандидатов члены совета директоров могут быть ослеплены ярким образом, созданным средствами массовой информации или аналитиками Уолл-стрит. Некоторые амбициозные руководители оплачивают услуги пиарщиков, которые скармливают журналистам истории их чудесного успеха. Когда такому лидеру приходит время менять работу, вокруг него продолжает сиять созданный прессой образ. Членов совета директоров может ввести в заблуждение личное обаяние и лидерские качества кандидата. По сути, в харизме нет ничего плохого, однако она нередко служит прикрытием для высокомерия. Совет директоров часто обращает слишком много внимания на «внешние данные» кандидата вместо того, чтобы выяснить его реальные возможности.

Например, совет директоров одной из компаний занимался поисками преемника гендиректора, способного создать подходящую команду и добиться успеха. Компания-рекрутер предложила такого человека — энергичного и целеустремленного, и своими личными качествами он быстро покорил членов совета директоров. Но на самом деле организации был нужен человек, который смог бы наладить производство новых товаров и в условиях переменчивого рынка установить прочные связи с основными розничными продавцами. К несчастью, совет директоров не сформулировал эти требования и не опирался на них, изучая кандидатуры претендентов.

Оказалось, что у выбранного кандидата практически не было навыков формирования маркетинговой политики. Рыночная доля компании стала стремительно сокращаться, и через три года генеральному директору указали на дверь. В следующий раз, подбирая кандидата, совет директоров настолько сосредоточился на маркетинговых способностях, что совершенно забыл про управленческие навыки. Очередной гендиректор оказался визионером и прекрасным специалистом по маркетингу, но не умел заставить подчиненных работать. Теперь компания, некогда лидер рынка, по всей видимости, будет продана или подвергнется процедуре банкротства.

Наконец, советы директоров слишком часто поручают проверку кандидатов рекрутерам, а те делают ее поверхностно. Одну компанию возглавил человек, не способный решать кадровые вопросы. Через три года, уже после того, как этот руководитель был вынужден уйти, совет директоров выяснил, что на прежнем месте этот генеральный директор всегда поручал решать кадровые вопросы председателю совета директоров компании, который занимал пост гендиректора до него. О таких вещах хорошо бы знать до того, как контракт подписан.

Трудности с рекрутерами
Хотя компании, специализирующиеся на подборе руководителей, честны и высокопрофессиональны, они могут оказывать слишком сильное влияние при подборе кандидатур. Отчасти это связано с ограниченностью предложения: около 80% американского рынка подбора руководителей для фирм из списка Fortune-100 контролируют всего три кадровых агентства, причем на одно из них приходится 60%. А в каждой из этих компаний подбором наиболее высокопоставленных руководителей занимаются не больше двух человек. У таких фирм огромные связи. Все, у кого есть хоть какие-то амбиции в корпоративном мире, знают, с кем нужно общаться, чтобы двигаться вперед.

В то же время неопытность совета директоров и неспособность четко определить свои требования осложняют задачу рекрутеров, поскольку тем приходится не только удовлетворять запросы своих клиентов, но и помогать им сформулировать требования к будущему гендиректору — четкие, но в то же время достаточно общие, чтобы охватить максимальное количество талантливых кандидатов.

Если все же придти к единому мнению не удается, рекрутеры берут дело в свои руки. К несчастью, они не могут оценить всех тонкостей бизнеса клиента. Если компания не выдвигает конкретных требований, рекрутер руководствуется шаблоном из двух десятков типовых черт, необходимых генеральному директору. Обычно упор делается на такие качества, как характер и видение, умение создать команду, управлять процессом перемен и устанавливать связи. Рекрутерам следует уделять больше внимания прикладным знаниям: как и совет директоров, они могут чрезмерно увлечься личными качествами кандидата, забыв о нехватке навыков.

Вот один яркий пример. Генеральный директор компании, имевшей четыре весьма успешных подразделения, но огромные долги, решил уйти со своего поста, который он занимал долгое время. Кадровое агентство представило ему список из шести потенциальных преемников, выделив одного из них — главу крупного подразделения транснациональной корпорации. Но при этом рекрутеры уделили внимание в основном лидерским качествам кандидата: на полутора страницах были подробно перечислены его интенсивные контакты с профсоюзами, потребителями и правительственными организациями, а также отмечен его стремительный карьерный рост.

Поскольку о финансовых результатах работы кандидата ничего не говорилось, один из членов конкурсного комитета предпринял самостоятельное расследование и обнаружил, что на протяжении пяти лет его руководства рентабельность компании оставалась крайне низкой, несмотря на то, что это подразделение было в четыре раз больше, чем вся компания, которая собиралась сделать его генеральным директором. Выяснилось также, что этот человек не имел опыта привлечения инвестиционного капитала, а при этом рекрутер предлагал поручить ему бизнес, требующий такого умения.

К счастью, после долгих обсуждений комитет отклонил эту кандидатуру и выбрал другого кандидата — президента компании, успешно продемонстрировавшего свое умение улучшать производственные показатели и добиваться повышения стоимости акций. За первые три года работы новый гендиректор увеличил стоимость акций компании, работавшей в медленно развивающейся отрасли, с $24 до $108.

Компании, занимающиеся подбором высших управленческих кадров, часто совершают одну и ту же ошибку: они ищут кандидатов исключительно среди высшего руководства. Конечно, составить список действующих гендиректоров гораздо проще, чем отправиться на поиски кандидатов из числа управляющих директоров или вице-президентов подразделений. Некоторые рекрутеры позволяют себе обратиться к действующему генеральному директору с призывом рассмотреть возможность смены работы, даже если конкретного предложения у них нет. Цель рекрутера — расшатать положение ценного кадра и тем самым нанести конкуренту удар под дых.

Иногда совет директоров делает ставку на неправильного рекрутера. Например, член совета директоров может поспешить с выбором рекрутера, порекомендовав фирму, с которой он ранее успешно сотрудничал, хотя конкурсный комитет еще не сформирован. Кроме того, советы директоров обычно не дают себе труда определить эффективность рекрутера (это можно сделать, сравнив количество нанятых при их посредничестве генеральных директоров, которым удалось добиться успеха, и количество тех, кто не справился с работой). По всей видимости, эффективность работы рекрутеров никто не отслеживает, тогда как за тем, насколько успешно справился с задачей выбора главы компании совет директоров, потенциальные акционеры следят с большим вниманием.

Как соблюсти преемственность
В считанные часы после смерти Джима Канталупо McDonald’s получила нового руководителя, Чарли Белла. И это со всей очевидностью свидетельствует о том, что в компании царил порядок, чего не скажешь о Coca-Cola, которая с великим трудом подбирала преемника своего гендиректора. Другой пример: NBC быстро и четко объявила о том, что ведущий программы Том Брокоу будет заменен Брайаном Уильямсом, в то время как CBS проявила неуверенность, подыскивая преемника для Дэна Рейзера. (Конечно, ведущие — не генеральные директора, но они еще более заметны и, следовательно, тоже влияют на судьбы своих компаний.)

Абсолютно ясно: для успешного осуществления смены руководства компании необходимо совершенствовать программу подготовки управленцев и уделять как можно больше внимания тем немногим сотрудникам, которые смогут со временем претендовать на кресло генерального директора. Перспективных кандидатов следует выявлять на раннем этапе их карьеры. После начала подготовки руководителям необходимо корректировать программу обучения и обеспечивать накопление опыта и расширение кругозора будущего лидера.

Лучше всего готовить сотрудника к высшей должности, поручая ему руководство все более крупными центрами финансового учета. Кандидат может начать с управления одним продуктом, затем перейти к управлению потребительским сегментом, потом — региональным отделом, несколькими линиями продуктов, филиалом, подразделением. Очень важно, чтобы финансовая ответственность постоянно росла. Компания Thomson Corporation, глобальный поставщик информационных решений, организовала более 100 центров финансового учета, и ее менеджеры имеют возможность получить богатый опыт, управляя подразделениями с оборотом от $50 млн до $100 млн.

Компании, у которых таких возможностей нет, должны организовать для своих сотрудников специальные проекты или внутренние рабочие группы, чтобы оттачивать навыки управления центрами финансового учета. Иначе их кандидаты не получат должного опыта. Например, одна компания с оборотом $10 млрд, действовавшая в капиталоемкой отрасли со множеством профсоюзов, выбрала преемником генерального директора главу своего самого мелкого подразделения. Кандидат — блестящий и очень дельный молодой человек, но у него не было опыта управления большой компанией. Кроме того, он был мало знаком с основным бизнесом компании и ему не приходилось взаимодействовать с профсоюзными организациями. Совет директоров сейчас рассматривает возможность создания специально для этого кандидата должности заместителя начальника крупнейшего подразделения компании. Нынешнего руководителя этого подразделения — ему 59 лет, и через три года он уйдет на пенсию — планируется сделать его наставником. И если наставник успешно справится со своей задачей, его ожидает солидный бонус.

Компании с менее гибкой структурой, вероятно, будут вынуждены нанимать лидеров со стороны, имеющих опыт руководства финансовым центром, и ставить их на высокие должности. Чтобы снизить риск, они должны брать на работу таких менеджеров за три-четыре года до предполагаемой смены руководителя. Сделать это непросто, так как сотрудники такого ранга обычно рассчитывают стать первым лицом в компании не позже, чем через год.

Впрочем, подготовка будущих лидеров — только часть задачи. За потенциальными преемниками должен наблюдать комитет по компенсациям, который будет регулярно получать доклады обо всех участниках программы. Треть своего времени комитет должен тратить на изучение 20 наиболее перспективных кандидатов. Порядка 15% времени совет директоров должен уделять разработке процедуры передачи власти: этой теме следует посвящать по крайней мере два заседания совета в год. Число обсуждаемых кандидатур — как «своих», так и «чужих» — должно быть не меньше пяти.

Члены совета директоров должны лично знать своих восходящих звезд. Подающих надежды лидеров нужно приглашать на заседания совета и на обеды, которые по этому случаю устраивают. Важно также наблюдать за кандидатом в рабочей обстановке. Таким образом, когда придет время выбирать, качества каждого претендента будут хорошо известны.

Добиться соответствия
Цель всех этих усилий — дать возможность совету директоров составить четкое и вместе с тем динамичное представление о характерных особенностях должности, которую надлежит заполнить, и о возможных вариантах заполнения. Лидер — одна из деталей головоломки: его способности и опыт должны отвечать потребностям организации. Чтобы этого добиться, совету директоров необходимо максимально точно определить три-четыре обязательных требования к кандидату.

В идеале эти качества должны соответствовать потребностям организации на ближайшие годы, а также учитывать ее будущий рост. Недавно одна компания решила сменить гендиректора и обратилась в специализированную рекрутерскую фирму. Поначалу к потенциальному преемнику предъявлялись очень широкие требования: от лидерства в отрасли до способности осуществить перемены. Дело не двигалось с места, пока конкурсный комитет не сформулировал три конкретных требования: опыт сегментирования рынка в соответствии с потребностями клиентов, умение добиться органического роста и навыки создания сильных управленческих команд. Этот перечень в совокупности с требованиями, предъявляемыми к лидерам во всех прочих ситуациях, определили круг кандидатов, из которых компания смогла выбрать то, что ей было нужно.

Формулировать необходимые качества должен заблаговременно созданный конкурсный комитет, членам которого необходимо следить за происходящими изменениями и обновлять свое представление о потребностях компании. Например, при Хью Макколле-младшем успешной стратегией для Bank of America было расширение. Но в 2001 году, когда он ушел со своего поста, на первый план вышла стратегия интеграции. Совет директоров банка заметил эту тенденцию задолго до смены руководства и назначил новым гендиректором Кена Льюиса, имевшего большой опыт в области органического роста и интеграции приобретенных компаний (о включении программы развития менеджеров в разработку стратегии компании см. врезку «Живое дерево преемственности»).

Конкретные и жесткие требования позволяют совету директоров направлять деятельность рекрутинговых компаний. Под «чутким руководством» такие фирмы становятся ценным источником объективной информации. Они обеспечивают рассмотрение всех потенциальных кандидатур и дают возможность провести объективное сопоставление «своих» и «чужих». В некоторых компаниях принято приглашать рекрутеров для независимой оценки внутренних кандидатов. Поддержка рекрутера делает мнение совета директоров более весомым в глазах акционеров и скептиков.

Хотя рекрутеры при отборе кандидатов руководствуются требованиями совета директоров, в окончательном списке эти требования отражаются не всегда. Члены совета должны настаивать на предоставлении кадровыми агентствами подробного (порядка десяти страниц) обоснования по каждому кандидату.

Когда настает время выборов нового генерального директора, члены совета директоров должны начать активное и жесткое обсуждение кандидатов. В одной фирме конкурсный комитет на два дня собрал пять кандидатов (двух «своих» и трех «чужих») в отеле. У каждого из «своих» было по одному стороннику в комитете. В первый день директора общались с тремя претендентами — двумя «чужими» и одним «своим». Члены комитета разбились на две группы по три человека, и каждая группа провела с одним кандидатом полуторачасовую беседу. Затем члены комитета в течение 45 минут делились впечатлениями и поменялись кандидатами. Далее каждая группа (по очереди) тестировала третьего кандидата, и все вновь обменивались мнениями. В конце первого дня комитет за ужином обсудил результаты работы и директор, выступавший за «своего» кандидата, признал свою неправоту. На следующий день они повторили этот процесс с двумя оставшимися кандидатами и результат вновь оказался схожим: директор, который поддерживал человека из компании, в конце концов передумал. В ходе этих обсуждений были выявлены все скрытые проблемы, уточнены требования, а директора смогли достичь консенсуса.

Наконец, совет директоров должен заняться тщательным аудитом кандидатов со стороны. Для этого необходимы надежные и объективные внешние источники информации. Первым делом нужно выяснить, каковы прирожденные способности кандидата. И если эти качества (какими бы привлекательными они ни казались) не удовлетворяют специфическим требованиям должности, рассмотрение данной кандидатуры следует прекратить. Нелишне отметить, что в процессе такого аудита выявляются недостатки кандидата.

На этом этапе велика роль гендиректора, уходящего со своего поста. Он должен активно содействовать выявлению и воспитанию талантливых кандидатов, помогать с определением требований, необходимых для этой должности, предоставлять точную информацию о кандидатах, а также способствовать общению между кандидатами и членами совета директоров. Но гендиректору следует помнить: собственно выбор преемника не в его компетенции — это решение принимает совет директоров.

Пример программы развития
Даже в условиях кризиса можно создать организацию, способную формировать отличных генеральных директоров. После Второй мировой войны настоящими кузницами лидеров стали такие компании, как General Electric, Emerson Electric, Sherwin-Williams, Procter & Gamble и Johnson & Johnson, которые умудрялись готовить руководителей не только для самих себя, но и поставлять их для многих других компаний.

Ройбен Марк возглавляет Colgate-Palmolive уже 20 лет, поэтому у нас нет свежей информации о том, насколько эффективна система смены гендиректора в этой компании. Но мне кажется, что этот гигантский производитель потребительских товаров разработал первоклассную систему выявления и развития будущих руководителей. Сейчас у этой компании по меньшей мере три своих кандидата, имеющих отличные шансы занять этот пост.

Colgate-Palmolive действует более чем в 200 странах, и состав ее потенциальных руководителей становится все более многонациональным. Оценка лидерских качеств сотрудников начинается с первого года их работы. «Кому-то может показаться странным, что, подыскивая будущего преемника генерального директора, мы можем обратить внимание на сотрудников, проработавших у нас всего год. Но чем раньше выявить талант, тем скорее можно будет дать ему опыт, необходимый лидеру», — говорит Боб Джой, старший вице-президент по глобальной работе с персоналом.

В каждом филиале компании составляют списки многообещающих сотрудников и передают их управляющим менеджерам. Те вносят свои коррективы, а затем направляют главам более крупных подразделений. Списки поднимаются вверх по инстанциям и наконец попадают в комитет по персоналу Colgate-Palmolive, куда входят генеральный директор, президент, управляющий директор, старший вице-президент по работе с персоналом и самые перспективные кандидаты на руководящие должности. Комитет вносит свои поправки и составляет единый список, который передается на более низкие уровни, чтобы менеджеры при необходимости могли оспорить решения начальства. Эта процедура проводится ежегодно.

Перспективных сотрудников делят на три категории. Первая — локальный талант. Это относительно молодые сотрудники, которые могут стать непосредственными подчиненными управляющего подразделением. Более перспективные сотрудники — региональные таланты — могут рассчитывать на высокую должность в регионе, например в Азии. Высшая категория — глобальный талант. В нее попадают кандидаты на самые высокие должности.

Многообещающие сотрудники, поднимаясь по служебной лестнице, совершенствуют свои управленческие навыки. За планирование карьеры отвечает комитет по персоналу, который формирует образ будущей руководящей команды Colgate. Примерно половина из двух тысяч отобранных менеджеров — лучшие из лучших — проходят подготовку у сторонних консультантов, включающую 360-градусный обзор результатов работы на нынешней и прежних должностях.

Выявив талантливых сотрудников, Colgate старается укрепить их связь с компанией. «Мы хотим, чтобы будущие лидеры ощущали себя неотъемлемой частью компании», — говорит Джой. Для этого компания проводит серию так называемых «программ выявления»: перспективные сотрудники со всего мира съезжаются в штаб-квартиру Colgate в Нью-Йорке, где в течение недели общаются с высшими руководителями компании. Кроме того, каждый участник программы получает опцион с личным посланием генерального директора.

Согласно глобальной программе роста Colgate, старшие менеджеры должны удержать в компании 90% своих перспективных сотрудников, в противном случае их вознаграждение снижается. Если подающий надежды сотрудник решает уйти из компании, об этом в течение суток становится известно генеральному и финансовому директорам, президенту компании, а также вице-президенту по работе с персоналом, и все они прилагают усилия, чтобы удержать талантливого человека в Colgate.

Не менее важно и то, что вице-президент по персоналу сотрудничает с помощниками председателя совета директоров, чтобы как можно раньше познакомить совет с подающими надеждами сотрудниками. На самом высоком уровне исполнительные руководители компании знакомят членов совета директоров с двумя-тремя своими наиболее перспективными преемниками, отмечая их слабые и сильные стороны. Будущие лидеры регулярно принимают участие в презентациях, устраиваемых для совета директоров, с членами которого они имеют возможность неформально общаться на ужинах. Совет директоров внимательно следит за успехами лучших (и это не один-два кандидата, а первые 200), постоянно обсуждая, насколько те или иные качества отвечают требованиям компании и как способствовать развитию нужных качеств. Так что, когда возникнет необходимость принимать решение, совет директоров и топ-менеджмент смогут выбирать преемника из кандидатов, за которыми они долгие годы внимательно наблюдали.

Конечно, у Colgate-Palmolive (как и у General Electric) больше возможностей решить проблему преемственности, чем у многих других компаний. Гендиректор Colgate занимает свой пост уже два десятилетия и очень много внимания уделяет подбору «наследника». В компаниях, где гендиректора меняются чаще, а совет директоров уделяет преемственности недостаточно внимания, следует быстрее выявлять кандидатов и создавать мощную систему подготовки преемников. Таким компаниям, скорее всего, придется привлечь кандидатов со стороны и дать им необходимый деловой опыт.

Иногда единственно правильное решение — привлечь талантливых сотрудников со стороны, однако существует риск «сесть на иглу». Компаниям, у которых нет эффективных систем подготовки преемников, необходимо немедленно заняться их разработкой, при этом следует ориентироваться на процедуру, результаты которой будут видны через пять-десять лет. Выбор преемника генерального директора — это результат тысяч решений, ежедневно принимаемых множеством людей на протяжении нескольких лет. Постоянно следя за изменением требований к кандидатам и оценивая возможности претендентов, компания обеспечит себя сильными лидерами.

Существующую тенденцию неудачных замен следует переломить. Обеспечить преемственность власти на самом верху — главная обязанность совета директоров. Это важнейший фактор, определяющий будущее компании. Так что членам совета директоров необходимо заняться этой проблемой сегодня, ведь новый лидер может потребоваться компании уже завтра.

Секрет Session C
Многие слышали о Session C — ежегодном смотре будущих управленцев General Electric. Однако далеко не все знают о действующем в рамках этой программы приеме под названием «тандемная оценка». Это один из самых мощных инструментов аудита кандидатов на пост генерального директора. Кроме того, с его помощью восходящие звезды компании могут составить представление о своих способностях.

Ежегодно компания отбирает 20—25 лидеров, у которых есть шансы занять пост генерального директора, и два менеджера по персоналу, не имеющие отношения к их подразделениям, проводят с каждым трех-четырехчасовую беседу: выясняют все подробности биографии кандидата, начиная с раннего детства и заканчивая его последними достижениями. Затем предпринимается тщательный анализ деятельности потенциального кандидата (как на нынешнем этапе, так и на предыдущих): проводятся 360-градусные обзоры, массовые проверки рекомендаций, а также беседы с его начальниками, подчиненными, клиентами и коллегами. В ходе «тандемной оценки» упор делается не на психологические характеристики, а на деловые качества претендента.

По результатам этой процедуры составляется отчет объемом 15—20 страниц, в котором отражены деятельность и достижения кандидата не менее чем за десятилетие и перечислены не только его достоинств, но и недостатки. Копии документа передаются, во-первых, самому будущему лидеру (он сможет использовать его результаты для коррекции своего поведения), а во-вторых, руководству организации: непосредственному начальнику кандидата, главе отдела кадров его подразделения и в штаб-квартиру компании. Здесь его тщательно изучают председатель совета директоров GE, три вице-президента и заместитель вице-президента по персоналу Билл Конэти. «Я обычно читаю эти отчеты, когда рабочий день окончен, так как на это уходит не меньше часа. И, надо сказать, это очень познавательное чтение», — замечает Конэти.
«Тандемная оценка» требует огромных затрат времени и сил, поэтому через нее проходят лишь наиболее успешные участники программы. Вместе с тем руководство GE поощряет проведение мини-версий этой процедуры на уровне подразделений.

Этот процесс позволяет будущему лидеру не только лучше узнать себя, но и расширяет круг его связей. Привлечение посторонних руководителей повышает объективность оценки, кроме того, кандидат получает дополнительных наставников. «Часто со стороны виднее. И если у сотрудника возникает ощущение, что что-то идет не так, он всегда может обратиться к наставнику», — говорит Конэти.

Живое дерево преемственности
Четыре года назад в Thomson Corporation, глобальной компании с оборотом $7 млрд, поняли, что процедура смены генерального директора существует у них только на бумаге. Подготовка руководителей оказалась оторванной от бизнес-планирования. Отделы персонала выпускали кипы документов и таблиц, посвященных системе преемственности в компании. «Но я ни разу не видел, чтобы кто-нибудь интересовался ими», — говорит Джим Смит, управляющий вице-президент по персоналу и администрированию.

И тогда компания решила перестроить программу развития талантливых руководителей, так чтобы они могли управлять компанией в любых условиях. Новая программа основана на двух принципах: планирование преемственности должно учитывать нынешнюю стратегию компании и в процессе должен принимать самое активное участие действующий генеральный директор.

Каждый год в феврале 200 топ-менеджеров Thomson собираются для пересмотра корпоративных инициатив. Затем в апреле генеральный директор Ричард Хэррингтон, финансовый директор Роберт Далео и управляющий вице-президент по персоналу и администрированию Джим Смит обсуждают стратегию компании с будущими лидерами в каждом подразделении. Сформулированные в ходе дискуссии стратегические задачи (касающиеся рынков, потребителей, продуктов и областей роста) обсуждаются затем в июне, на этапе, посвященном развитию менеджмента.

В июне Хэррингтон, Далео и Смит в течение восьми дней заслушивают топ-менеджеров, представляющих своих самых талантливых подчиненных. При этом руководители обязаны приводить конкретные подтверждения выдающихся способностей своих «протеже». «Сказать общие слова вроде: «Она прекрасно работает с людьми» — очень легко. Мы требуем конкретных примеров: как именно будущий лидер способствует успеху своих подчиненных? сколько человек благодаря ему получили продвижение по службе?» — говорит Смит.

И проблемы стратегии, и проблемы менеджмента обсуждают одни и те же люди. Поэтому, когда спустя несколько месяцев все они собираются вновь, чтобы обсудить бюджет компании, у них уже имеется богатый опыт и знание проблем компании. В результате к концу года Thomson располагает комплексным планом стратегического, управленческого и бюджетного развития. Кроме того, за это время топ-менеджмент компании успевает как следует познакомиться с наиболее перспективными кандидатами на пост генерального директора.

Компаниям, которые захотят ввести у себя подобную систему, Смит дает три рекомендации. Во-первых, генеральному директору необходимо принимать личное участие в поисках и воспитании лидеров и уделять этому достаточно времени. Во-вторых, подготовку лидеров следует сделать частью процесса управления компанией. И наконец, процесс воспитания будущих руководителей должен протекать в максимально свободной форме, предполагающей диалог и дискуссию.

Справка:

Рам Чаран (Ram Charan) имеет 30-летний опыт работы в области консультирования генеральных директоров и советов директоров. Он автор ряда книг, в том числе «Советы директоров, которые работают» (Boards That Deliver, Jossey-Bass, 2005) и (в соавторстве с Лэрри Боссиди) «Ответ на реальность: важные шаги, чтобы все шло правильно» (Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right, Crown Business, 2004).

Источник: Harvard Business Review Russia Рам Чаран

Ноль без кабинета

Однажды в управляющей компании одного известного в своей отрасли холдинга бизнес-консультанты провели так называемую диагностику функционала. Всему сотрудникам были розданы анкеты, где каждый указал фамилии руководителей, с которыми он общается по работе: получает необходимую информацию, обращается за санкциями, советуется по рабочим вопросам. После обработки результатов была определена фактическая управленческая нагрузка, приходящаяся на каждого руководителя. К удивлению практически всех, включая генерального директора, выяснилось, что его первый заместитель, правая рука, в управлении компанией не участвует. Отзываются о нем с большим уважением, вот только чем именно он занимается, каждый конкретно припомнить не может, правда, уверен, что чем-то глобальным. Чисто внешне — на износ работает мужик, все на себе тянет: по телефону орет так, что в приемной слышно, секретаря работой загружает, во всех проектах участвует. Фактически же в совместной работе ни с кем из сотрудников он не задействован, а его управленческие обязанности плавно переложены на других начальников.

Последствий увольнения правой руки компания не почувствовала. Вероятно, также ничего конкретного, кроме повышения уровня шума, не почувствовала и другая крупная организация, куда этот человек перешел на позицию вице-президента по маркетингу.

“Знаю пример, когда уже сложившуюся структуру департамента продаж хозяин компании подчинил новому звездному менеджеру,— рассказывает бизнес-тренер Анна Хорева.— Подразумевалось, что на новом этапе развития компания нуждается в профессионалах-варягах. Чисто внешне результат этого назначения положительный: на совете директоров прославленный топ отчитывается о росте объемов продаж, о новых выгодных контрактах, выигранных тендерах. Хозяин доволен. По сути же, была просто введена дополнительная бюрократическая единица, некое передаточное звено между работающей структурой и акционером. Никаким развитием он не занимался — вал продаж и приток крупных контактов были обусловлены исключительно ростом данного рынка”.

Последний пример весьма характерно показывает, как надувается мыльный пузырь имиджа управленца не только на уровне отдельно взятой компании — в рамках общего пиара о достижениях под “мудрым руководством талантливого менеджера” рассказывают в прессе.

В итоге распиаренный “пузырь” переманивается хедхантерами на более высокую позицию и зарплату зачастую еще до того, как прежний работодатель успевает разобраться что к чему.

Бренд, который лопнул

“Большинство российских предприятий не может похвастаться реально работающей японской моделью “пожизненного найма” менеджерского звена,— комментирует Игорь Журавлев, председатель “Коллегии бизнес-консультантов”.— Стремление кадровых служб формировать имидж компаний как семьи выглядит весьма лицемерным при частых реорганизациях и сменах управленческого состава. Скорее аномалия, если менеджер в этих условиях не стремится увеличить стоимость своего личностного бренда и станет руководствоваться интересами работодателей в ущерб росту персональной капитализации. Сегодняшнее лопание пузырей капитализации у компаний и стоимости личных брендов менеджеров — звенья одной цепи. Многие впервые за последние годы задумались о реальной, не дутой стоимости брендов. И, нанимая, начали покупать в первую очередь квалификацию и труд, а во вторую — бренд”.

Действительно, карьеры многих “пузырей” кризисом были погублены. “Когда-то я пригласил в свою компанию директора по логистике на зарплату $5 тыс.,— рассказывает Сергей Малофейкин, президент ГК “Евросервис”.— Человек прекрасно держится в обществе, говорит очень складно, красиво и уверенно, знает множество логистических терминов, но на практике ничего собой не представляет. И сегодня он уже не может найти работу на $2 тыс.”.

Интересную историю вспомнил и Сергей Елисеев, интерим-менеджер, управляющий партнер УК “Менеджмент 911+”: “Некий человек, назовем его Василий, окончил всемирно известную американскую бизнес-школу Wharton. Потом работал в Arthur Andersen и KPMG Peat Marwick в Вашингтоне — консультировал по вопросам инвестирования, слияний и поглощений и операций с ценными бумагами. Благодаря этому опыту занял должность первого заместителя генерального директора крупной корпорации, где отвечал за слияния и поглощения, корпоративные финансы и инвестиционную политику холдинга. И потом перешел на должность президента контролируемой российской компании. Организовал крупный проект с масштабной поддержкой в СМИ, который обошелся компании в $13 млн. Проект с треском провалился. После чего Василий покинул компанию и теперь является председателем совета директоров в ООО с персоналом не более 100 человек”.

Такие не тонут

Известна шутка, мол, тот, кто потопил три проекта, сам становится непотопляемым. А ведь это правильно — накапливается опыт манипуляции акционерами и сохранения правильного имиджа.

“Проблема в том, что в компаниях не существует четкой системы определения целей и оценки достижений и тем более реального анализа, за счет каких и чьих действий достигается рост показателей,— рассказывает Сергей Елисеев.— Практика наказания невиновных и награждения непричастных не прекратилась и сейчас. Это праздные разговоры, что в кризис пустышки должны вылететь первыми. Напомним, что эти ребята слывут лучшими из лучших! В трудные времена они демонстрируют, как подставляют компании свое плечо, а на самом деле ловят рыбку в мутной воде, так как в кризис еще сильнее размываются ориентиры и оценки. Если компания выживет, то это можно приписать на свой счет, а если погибнет, то кто во времена кризиса за это осудит? Особенно если вовремя перейти в другую”.

По наблюдениям Михаила Богданова, председателя правления консалтинговой группы “Консорт”, обычно никто не хочет скандала, испорченных отношений, а тем более никому не хочется признаваться в кадровых ошибках. Поэтому в большинстве случаев владельцы бизнеса предпочитают расставаться с “пузырями” по-хорошему, без лишнего шума.

“Особенность “пузырей” в том, что они себя хорошо позиционируют, умеют манипулировать мнением значимых людей, хорошо понимают правила игры той или иной компании, имеют развитую сеть профессиональных контактов, активно пиарятся,— комментирует Арамис Каримов, директор инвестиционно-банковкой практики Morgan Hunt.— Поэтому акционеры зачастую покупают хорошую упаковку, а не профессионала. Например, недавно одна крупная иностранная компания, выходя на наш рынок, в короткие сроки набрала костяк менеджеров. Один из них является ярким примером “пузыря”. Это характерно — часто на удочку “пузырей” попадают именно западные компании, которые не имели бизнеса в России либо имеют очень узкое знание о нашем рынке. Обычно у таких компаний очень позитивные ожидания от рынка, и люди, которые хорошо владеют навыками самопрезентации, умеют красиво рассказать о своем опыте и достижениях, подпитывая эти позитивные ожидания, вызывают доверие к своей персоне и попадают в компанию-цель.

А будучи приняты, “пузыри” очень четко понимают, с кем из руководства надо развивать отношения, и активно это делают, таким образом, защищают свои тылы, лоббируют свои интересы, нейтрализуют противников, которые могут донести до начальства истинное положение дел”.

Если пузыри надувают, это кому-нибудь нужно

Действительно, момент истины рано или поздно наступает далеко не для всех. Другое дело, что считать истиной.

“Самые распространенные примеры бизнес-пузырей мы наблюдаем при слиянии компаний, которые зачастую происходят отнюдь не мирным путем,— комментирует Юлия Смирнова, директор департамента по развитию бизнеса “Империя кадров”.— На сложнейшие участки прикупленного нового бизнеса порой ставятся не профессионалы, а доверенные лица, основная компетенция которых — в преданности хозяевам. Иллюстрации оного мы находим каждый день на новостных порталах. Пользы от этих горе-управленцев никакой — ни бизнесу, ни экономике в целом. Но утверждать, что эти персонажи — пустые пузыри,— позиция неправильная”.

“Очень часто на руководящие позиции приглашают, более того, даже специально заказывают хедхантерам поиск свадебных генералов,— рассказывает Наталья Куркчи, партнер рекрутинговой компании Antal Russia.— Например, такими могут выступить экспаты для тех российских структур, которым необходимо создать себе правильный имидж в глазах иностранных инвесторов и партнеров. Соответственно, никаких свершений от подобного президента или члена совета директоров никто и не ждет”. Однако, по словам Натальи Куркчи, далеко не все свадебные генералы изначально пустышки — такую пенсию обычно заслуживают реальными делами.

“Посмотрите на изменения состава советов директоров любой компании, выходившей на IPO, и вы увидите назначения независимыми членами советов директоров именно свадебных генералов”,— комментирует Игорь Журавлев. У назначенного в совет директоров или на иную высокую позицию бывает задача поддерживать связь с толь или иной партнерской структурой, инвестором или госорганом, и не более.

“Однажды ко мне обратился за не совсем стандартной помощью руководитель крупного банка,— рассказывает Михаил Богданов.— За годы существования банк незаметно оброс несколькими десятками штатных советников и консультантов, каждый из которых — уважаемый человек, в прошлом чиновник высокого ранга или генерал спецслужб. Годовой бюджет на содержание этой синекуры превысил $3 млн. Задача заключалась в том, чтобы изыскать мягкий способ избавления от этого балласта, что и было сделано, частично путем отправки на пенсию и частично — с помощью выведения за штат и последующей аттестации”.

Подуешь — улетит?

Теоретически, вычислить “пузыря” на этапе подбора — дело техники. “Все декларируемые достижения должны быть подтверждены,— рассказывает Марианна Скабицкая, директор по персоналу “Артпласт”.— Задайте конкретные вопросы по прошлым достижениям: что именно и как было достигнуто, какими способами, методами? Какие трудности были? Если человек сам решал эти задачи, то его ответ будет конкретным”. “”Пузырь”, как правило, увлекается самопрезентацией, много и подробно рассказывает о себе, по собственной инициативе демонстрирует массу подкрепляющих документов (дипломов, фотографий, отзывов и т. д.),— делится наблюдениями Михаил Богданов.— Больше говорит о том, что делал, а не что сделал. Бросается словами о связях и контактах. О предыдущих местах работы отзывается в том духе, что его там не поняли. Недостаточно интересуется спецификой предлагаемой должности и, если его предыдущий опыт не совсем соответствует, подчеркивает, что легко освоит недостающие навыки в ближайшее время. Эти и ряд других “соломинок на ветру” в совокупности с тщательной проверкой рекомендаций позволяют опытному рекрутеру с высокой степенью точности определить, сидит перед ним компетентный профессионал или “пузырь”".

Разумеется, необходимо получить и отзывы о кандидате. Опытные рекрутеры за рекомендациями обращаются не только к бывшим непосредственным начальникам, но и партнерам, коллегам, даже подчиненным. Очень важно послушать разные мнения, вызвать людей на откровенность и, отфильтровав лишнее, сделать свой вывод из полученной информации.

Про одного известного в издательском мире топ-менеджера, руководителя ряда знаменитых проектов, его бывший сотрудник рассказал примерно следующее: “Господин N некоторое время возглавлял наш издательский дом. В чем именно заключалось его руководство, мы не поняли. Новые проекты запущены не были, а часть старых безвозвратно загублена — их закрыли еще до кризиса. Распрощались с господином N с соблюдением всех приличий. Он и сейчас руководит новым крупным медиапроектом”. А вот как это высказывание было прокомментировано другим экспертом: “О профессиональных качествах господина N судить не могу, так как не работал с ним рядом. Зато могу судить о его работодателе: упомянутый ИД как организационная структура — зоопарк, а основной акционер — редкий самодур, вмешивающийся в оперативное управление. Вряд ли отсутствие достижений господина N в этой компании — исключительно его вина”.

Аналогичные противоречивые мнения можно услышать о многих известных менеджерах из самых разных отраслей.

“Ко мне на собеседование приходили весьма известные люди, имена которых периодически мелькают в деловых новостях, а лица — на обложках журналов,— рассказывает Наталья Куркчи.— Среди них тоже были пустышки. Но когда люди такого уровня врут, то делают это очень убедительно, и не поверить им тяжело. Очень часто в качестве причин провала прошлого проекта или просто ухода с предыдущего места работы называют несоблюдение акционером-нанимателем оговоренных условий, неготовность акционера к изменениям и т. п. Сваливают свою вину на внешние обстоятельства? До конца это всегда неизвестно. Описываемое поведение акционеров часто имеет место. Возможно, истина где-то посередине: мир же не черно-белый — все в полутонах”. А по наблюдениям Андрея Шипилова, руководителя интернет-проектов, слава могильщика проектов далеко не всегда означает некомпетентность менеджера. “Приходит в уже запущенный проект профессиональный проджект-менеджер,— рассказывает Андрей Шипилов.— И спустя какое-то время, оценив ситуацию, кладет на стол хозяевам расчеты, из которых однозначно следует, что если делать проект так, как он делается сейчас, то это просто бессмысленная трата денег. А чтобы сделать по уму, нужны инвестиции в несколько раз большие. Хозяева не готовы к таким тратам, все взвешивают и проект закрывают. Менеджер переходит в другую контору, и там история повторяется. Наблюдателю со стороны видно, что пришел человек в одну контору — проект не был выполнен, пришел в другую контору — проект не был выполнен, и напрашивается вывод, что человек некомпетентен. Для тех же, кто в теме, ясно, что люди, которые сохраняют хозяйские деньги вместо того, чтобы осваивать их с нулевым выхлопом,— на вес золота. За такими хедхантеры ведут перманентную охоту, и без работы они точно не останутся”.

Действительно, ссылки большинства неудачников на несправедливость мира, в котором якобы процветают исключительно благодаря пиару, неуместны. Неужели им со своего откидного места клерка видно лучше, чем человеку, создавшему бизнес и пригласившему на работу “пузыря”? Возможно, эти люди делают реальное дело, суть которого неудачники со своего уровня понять не могут. А возможно, да, действительно, просто “пузырят” на радость акционерам. Ну так красивые и бесполезные игрушки обычно и стоят гораздо дороже полезного брутального инструмента.

ЖЖИВОЕ МНЕНИЕ
А вам знакомы топы — мыльные пузыри?
Мнения блогеров публикуются в рамках совместного проекта журнала “Деньги” и Livejournal.com.

slavinsky

Сталкивался на практике — есть, причем большинство. Но проблема эта имеет и обратную сторону. Владельцы бизнеса. Среди них образованных (менеджмент, маркетинг, финансы) не так уж и много, в 90-е брали бизнес харизмой и оружием. И вот к такому человеку приходит “менеджер” — в костюме с красным галстуком, загаром и запасом неизвестных слов. Озвучивает “видение”, строит графики… и получает карт-бланш. Три месяца надо, чтобы разобраться с инсайтом, бэк-офисом и кэш-флоу, потом еще три на стратегию, дальше три месяца безуспешной попытки реализации (т. к. вокруг все идиоты и ничего не понимают) и еще три — сомнений собственника перед увольнением. Вот и получается, что “ослепленный” владелец, некомпетентный, но начитанный менеджер и неуправляемый коллектив в итоге ничего сделать не могут. Так и остается непонятным, был ли менеджер мыльным пузырем или не сумел отстоять свою позицию… хотя какой он тогда менеджер.

gloomydog

Отвечу так: другие, к сожалению, не попадались. Не перестаю удивляться, как при таком менеджменте еще что-то вокруг работает.

pavel_dolinin

Есть разные типы менеджеров. Одни горят ярко, “зажигают” всех, но быстро сгорают. Другие не “горят”, они скорее “середнячки”, зато они хорошие управленцы. Первые, яркие, и есть те топ-менеджеры, которые окружены ореолом славы и громкого пиара. О них говорят, ими восхищаются, их цитируют. Они сделали свою задачу, “зажгли”, и им стало скучно, потому что поддерживать процесс горения в созданном ими проекте — уже не их задача. Продолжать начатое будут “управленцы”. В итоге каждый занимает свою нишу и получает свое: кому слава и пиар, кому продолжать хорошую работу.

mihaboch

У нас в компании публичным человеком, т. е. дающим комментарии прессе по всем вопросам, назначили вице-президента по маркетингу. Два года он болтал от имени фирмы. Все, чем хвастался, делали другие. Но разве это кого-то волнует? Он и сейчас ассоциируется в массах с нашей компанией. Полгода назад его уволили за ненадобностью — так его тут же подобрали на теплое место. Ну как же, такой известный на рынке руководитель.

Источник: Retailer.Ru

"ВЕДОМОСТИ.ПЯТНИЦА"

Майя Балабанова

Чтобы спуститься с восемнадцатого этажа на первый по лестнице, нужно сделать 650 шагов. Сотрудники российского представительства компании BP уже просчитали и это расстояние, и сколько нужно пройти до "курилки", и до ближайших от офиса станций метро и кафе. Сейчас у них на счету каждый шаг. Он методично фиксируется педометрами, которые раздали участникам соревнования. "В наших офисах за рубежом уже давно проводятся подобные конкурсы: в течение определенного времени сотрудники ходят с шагомерами и засекают, какое количество шагов они делают, а потом лучшие получают призы, – рассказал “Пятнице” Крис Мауэр, менеджер по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды представительства BP в России. – Согласно исследованиям 70% людей совершают в день менее 7500 шагов, что свидетельствует об их низкой физической активности. Для поддержания здорового образа жизни нужно делать 10 тысяч шагов – это улучшает работу сердечно-сосудистой системы, снижает уровень холестерина, нормализует сон. Кроме того, в конкурсе легко участвовать, он подходит для офисной жизни и это стимулирует нас больше ходить в свободное время".

Команда Мауэра, состоящая из четырех человек, по результатам одной из первых недель уже выиграла поход в боулинг. Коммерческий аналитик Оксана Салахиева тоже принимала участие в организации соревнования. Она рассказывает, что когда надела шагомер, то в первые дни делала меньше 10 тысяч шагов и поставила себе целью постоянно увеличивать результат. Сейчас в среднем у нее получается 15 тысяч шагов в день. "Мой начальник тоже старается больше ходить пешком, – рассказывает Салахиева, – чтобы не подводить нашу команду и внести свой вклад в результат". Участие в соревновании было делом добровольным, однако подавляющее большинство – от водителей до руководителей – решилось на 12-недельный марафон, который завершится к концу года. Получилось 26 команд по 4 человека. Сейчас количество пройденных шагов – одна из самых обсуждаемых тем среди сотрудников, а раз в неделю они собираются, чтобы получить призы (за лучший командный, индивидуальный или стабильный результат) – игру в боулинг, квазар, билеты на представление Cirque du Soleil, подарочные сертификаты в магазины или корзину фруктов.

По данным Всемирной организации здравоохранения, две трети взрослых европейцев недостаточно физически активны, а доля смертей, связанных с малоподвижным образом жизни, доходит до 10% в общей структуре смертности. Неправильное питание, дефицит физической активности и курение стали причиной до 80% всех случаев преждевременного развития ишемической болезни сердца. Тем естественнее, что забота о здоровье сотрудников становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

"Установили в офисе ортопедические кресла – так мы решили проблему "Болит спина, шея, голова, неудобный стул"

В последнее время компании все чаще не ограничиваются стандартным полисом добровольного медицинского страхования или скидкой на карты в фитнес-клубы. В "Нестле Россия" существует, например, такая должность, как менеджер по вопросам правильного питания. "Он проводит тренинг NQ (Nutritional Quotient) для всех новых сотрудников центрального офиса, – рассказала “Пятнице” Марина Зибарева, менеджер по корпоративным коммуникациям “Нестле Россия”. – В течение одного рабочего дня в интерактивной форме участников знакомят с основами правильного питания, рассказывают, что такое белки, жиры и углеводы, витамины и минералы, какие вещества как влияют на здоровье человека". По окончании тренинга проводится групповая игра, в ходе которой сотрудники, применяя полученные знания, составляют сбалансированный рацион, например, беременной женщины или спортсмена.

Здоровое питание приветствуется и в компании Gift Solutions, создавшей подарочную мультикарту "Бум". "Мы договорились с небольшой фирмой по доставке обедов в офис, – рассказывает Алина Бисембаева, генеральный директор Gift Solutions, – и оплачиваем часть расходов, если сотрудник покупает здоровый обед – суп, салат… Кстати, такие обеды заказывают в основном девушки, видимо, в них больше сознательности". Помимо этого, в рамках "программы по оздоровлению сотрудников", которую Gift Solutions начала полгода назад, всем работающим по фиксированному графику в офисе установили ортопедические кресла. "Так мы решили проблему "болит спина, шея, голова… не могу работать, неудобный стул", – объясняет Бисембаева.

Если ортопедические кресла для каждого могут позволить в основном небольшие компании, то поставить степпер в коридоре, как это сделали в издательстве "Мозаика-Синтез", или стол для пинг-понга, как, например, в российском офисе Google, можно вне зависимости от числа сотрудников. Сергей Квон, старший менеджер по работе с клиентами Google, только приветствует такой элемент интерьера. "Игра в пинг-понг в течение рабочего дня никого не отвлекает, – подчеркивает Квон. – Если нужно больше тишины или есть причина остаться дома, то можно не приходить в офис, к чему у нас спокойно относятся. Кроме того, стол не занимает много места. Для зрения тоже хорошо – помогает снимать нагрузку после работы за компьютером". "Офисы Google за рубежом – помещения, обустроенные специально для компании, и они обязательно включают как рабочее пространство, так и места для отдыха, спорта, – объясняет “Пятнице” Алла Забровская, директор по связям с общественностью “Google Россия”. – В России мы снимаем офисы, поэтому их сложнее переделать для своих нужд. Но даже в этих условиях мы пытаемся превратить обычный офис в помещение, где удобно работать и отдыхать. У нас есть не только столы для пинг-понга, но и фусбол, дартс, массажные кресла".

Руководство компании ABBYY вопрос с установкой спортивного оборудования решило одновременно с переездом в новый офис этой осенью. "Раньше у нас была небольшая комната, отведенная под мини-спортзал. Сейчас места больше, и мы решили сделать даже два зала для физических упражнений: один – с тренажерами, другой – танц-класс, где занимаются йогой, аэробикой, танцами. Разумеется, есть душевые и раздевалки, где установлены фены, а также небольшая зона отдыха со шведской стенкой", – говорит Ольга Бронникова из службы корпоративных коммуникаций ABBYY. Лингвист компании Светлана Билык рассказала "Пятнице", что занимается йогой и танцами живота. "Это очень удобно, – говорит Билык. – Не нужно никуда ходить, расписание построено так, что можно выбирать утренние, дневные или вечерние программы. У нас ненормированный рабочий день, поэтому можно, например, приехать с утра поработать, затем сделать перерыв – отдохнуть, переключиться на спортивные занятия, – а потом опять поработать". Занятия для сотрудников бесплатные, а в залах есть все необходимое оборудование – большой выбор тренажеров, коврики и "кирпичи" для йоги.

Зачастую сотрудники крупных компаний сами проявляют инициативу и обращаются к руководству или специалистам из HR-отдела за поддержкой. Например, в ОАО "ВымпелКом" рассказывают, что предложить что-то общее для такой огромной компании очень сложно, однако в региональных представительствах всегда находятся энергичные сотрудники, которые сами ведут здоровый образ жизни и привлекают к этому коллег. В амурском филиале сотрудники участвуют в городских спартакиадах. В магаданском – своя волейбольная команда, в южно-сахалинском – команда по мини-футболу. В Приморье с приходом в "ВымпелКом" молодого специалиста по охране труда Ольги Киселевой появилась традиция сплавляться по горной речке в День радио, профессиональный праздник связистов. Киселева собирает желающих, обычно человек 5-6, и они вместе сплавляются 7 мая.

Страховые компании реагируют на стремление корпоративных клиентов к неординарному подходу в вопросах заботы о здоровье сотрудников, предлагая индивидуальные программы. Это выгодно для всех: меньше больничных дней, выше трудоспособность, реже посещение врачей. "Выгоды от инвестиций в здоровье персонала очевидны, – комментирует “Пятнице” Сирма Готовац, исполнительный вице-президент группы “Ренессанс страхование”. – Чтобы не быть голословной, приведу пример. Программа health management в течение года работала в трех офисах одного нашего крупного клиента и охватывала 2300 человек. В результате удалось снизить на 20% количество дней нетрудоспособности и на 40% заболеваемость". Управление здоровьем персонала, или health management, в "Ренессанс страховании" является основой программы ДМС, которая разрабатывается для каждого клиента индивидуально. В нее, например, можно включить стресс-аудит, в рамках которого выявляются стрессогенные факторы и предлагаются способы борьбы с ними. А если в анонимную службу психологической поддержки "Ренессанс страхования" поступит много звонков от сотрудников одной компании, то страховщики обратят на это внимание руководства. "Кроме того, мы проводим так называемые недели здоровья, когда по согласованным с работодателем расписанию и программе, отвечающей потребностям конкретного трудового коллектива, всю неделю в офисе ведут прием врачи-специалисты (кардиологи, невропатологи, офтальмологи и т.д.), проводится экспресс-диагностика (анализы, кардиограмма, флюорография), раздаются информационные материалы о проблемах здоровья", – добавляет Готовац.

"Практически все компании численностью более 300 человек, а сейчас даже уже и более 100, предпочитают приобретать для своих сотрудников не стандартные пакеты медицинского страхования, а индивидуальные, разработанные специально для них с учетом их пожеланий, – делится своими наблюдениями Николай Сова, директор Центра методологии и контроля медицинского страхования ОАО СК “РОСНО”. – При проведении тендеров по выбору страховой компании-партнера они выдвигают свои особые условия – например, наличие в программе профосмотров, создание медпункта на предприятии, присутствие в офисе невропатолога или психолога".

Однако излишне подчеркнутая забота о здоровье сотрудников может вызвать панику. Именно поэтому некоторые компании превращают профилактические мероприятия в игру. Конкурс с шагомерами в BP преподносится в первую очередь как развлечение, а уже потом как средство борьбы с сидячим образом жизни и низким уровнем физической активности. Microsoft выделяет грант на развитие интернет-портала Yoglet.ru, который предлагает цикл простых упражнений на основе йоги, которые можно делать не отходя от рабочего места. На короткие мультфильмы с пошаговым описанием того или иного движения можно подписаться: это обойдется в $50 в год на одного сотрудника. В компании "Пивдом" мероприятия по охране здоровья сотрудников всегда носили юмористический характер. "В феврале у нас была акция “Напиши “валентинку” – получи витаминку”, – вспоминает HR-менеджер компании Олеся Айтхулова. – За подписанную открытку всем сотрудникам раздали по упаковке витаминов, что очень актуально в конце зимы. А в сентябре мы провели мероприятие “Брось курить – получи 5 тысяч”. Более 15 человек написали заявление, что не будут курить в офисе, за что получили по 5 тысяч рублей. Если они нарушат договор, то должны будут вернуть компании по 8 тысяч. А те, кто не курил и раньше, получили по упаковке молока".

При участии Валерия Золотухина

"Финанс."

Ксения Рясова, председатель совета директоров сети Finn Flare

Правительство бьет тревогу, просит коммерсантов по возможности никого не увольнять, устраивает проверки. Конечно, государство должно защищать своих граждан и предоставлять какие-то социальные гарантии. И я согласна с подобными действиями. Но, к сожалению, если на бизнесменов оно повлиять как-то может, то мотивировать простых граждан хорошо и усердно работать – нет.

Я присутствовала на встрече руководителей крупнейших продуктовых розничных сетей. На повестке дня было множество вопросов: резкое падение спроса в регионах, проблемы с поставщиками, сокращение маржи, арендные ставки и… нехватка линейного персонала. Да, да, именно нехватка персонала – как была так и остается одной из главных проблем в ритейле. И кризис никак не улучшил ситуацию. Спрос на продавцов и кассиров не уменьшается, но желающих мало. X5 Retail Group даже рекламную кампанию строил как приглашение на работу и развешивал по Москве биллборды. Но должного эффекта эта акция не возымела. Люди не хотят работать даже несмотря на то, что зарплаты в розничной торговле в кризис почти не изменились.

Недавно заезжала в магазин Finn Flare в ТЦ “Европейский”. Директор магазина, одна из лучших в нашей компании, жаловалась на новеньких стажеров и продавцов и уверяла, что до кризиса ситуация с персоналом была лучше. Новые сотрудники не отличаются трудолюбием, и даже высокий процент от личных продаж не стимулирует усердную работу. Получается, в России миллионы безработных, но люди все равно не хотят работать. Лет пять назад продавцы стремились вырасти хотя бы до кассира или старшего продавца. В нашей компании есть несколько директоров магазинов, которые начали свой путь в Finn Flare обычными продавцами. А современной молодежи деньги не нужны, а нужны телевизор и диван, желательно, помягче. Хотя лично мне это не совсем понятно, деньги в мегаполисе открывают перед тобой кучу возможностей: кафе, рестораны, заграничные поездки, шопинг. И всего-то надо быть пошустрее, посмелее и коммуникабельнее. Проявил заинтересованность в покупателе, помог ему подобрать футболку к юбочке – и сотня у тебя в кармане. Согласитесь, не самая тяжелая работа. Шахтерам и фермерам приходится гораздо хуже.

В выходные заехала в наш новый магазин в ТЦ “Мега Теплый стан”, народу – не протолкнуться. Между примерочными бегает одна худенькая девчушка, а две ее менее стройные коллеги в это время сцепились языками в уголке. Работящая за выходные обогатилась на пять тысяч рублей, не считая зарплаты. Две ее менее энергичные коллеги получили по тысяче, и то случайно. Вспоминается сказка про трудолюбивую Золушку и ее ленивых сестер. Все читали, но мало кто сделал выводы. Но это французская сказка. Любимый русский фольклор: про Емелю или Илью Муромца: полжизни на печи, а потом все враги разбиты и царская дочь тебе в жены. К счастью, такие номера уже не проходят.

Много лет подряд моих сверстников называют потерянным поколением. Что, дескать, становление нашей личности пришлось на распад СССР, когда рухнули старые идеалы, а новые еще не сформировались, когда все перевернулось с ног на голову. В моей памяти еще хранятся воспоминания о том, как я уехала с мужем во Вьетнам из одной страны, а через три года вернулась совсем в другую, где негде было жить, и весь мой гардероб состоял из пары джинсов, пуховика и трех футболок. Мы когтями держались за работу, шли напролом, вставали в пять утра, а ложились в двенадцать.  И получили результат. Да и посмотрите, кто сейчас у руля самых успешных компаний – мои ровесники, бизнесмены от 37 до 45 лет. И неужели это мы – потерянное поколение?

Не хочется по-стариковски рассуждать о молодых. Но их идеалы мне не понять. Многие приехали из провинции. Платить за жилье надо, мамы с папой рядом нет, кормить некому, а работать они не хотят. Вообще ничего не хотят. Странное поколение бездельников.

Безработица в стране есть, но для ленивых и неквалифицированных кадров. Поднимайте свою квалификацию – и работодатели выстроятся в очередь.

Журнал "Кадровое дело"

Александр Липин, советник Департамента заработной платы, охраны труда и социального партнерства Минздравсоцразвития России

Сегодня мы ответим на вопросы, которые чаще всего задают наши читатели. Например, выплачивается ли женщине пособие по уходу за больным ребенком, если в этот период она принесет больничный лист? Как оформить ей очередной отпуск?

В каком случае прерывается отпуск?

Отпуск по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет согласно части первой статьи 256 Трудового кодекса предоставляется женщине по ее заявлению^*. Использование такого отпуска является ее правом, поэтому в любое время работница может его прервать и выйти на работу на целый рабочий день. Однако в этом случае она теряет право на получение ежемесячного пособия по уходу за ребенком.

Если же женщина во время нахождения в отпуске по уходу за ребенком выйдет на работу на условиях неполного рабочего времени, то право на получение пособия у нее сохранится (ч. третья ст. 256 ТК РФ). Для ее выхода на работу на условиях неполной занятости согласия работодателя также не требуется. Но о том, что молодая мама намерена приступить к работе на условиях неполной занятости (с указанием, с какого числа и по какому режиму работы), она должна предупредить работодателя в письменной форме. После того, как от сотрудницы поступит такое заявление, работодатель должен произвести необходимые кадровые действия. Например, заключить с женщиной дополнительное соглашение к трудовому договору (с обязательным указанием нового режима работы) и издать соответствующий приказ (с указанием, с какого числа работница должна приступить к работе и на каких условиях). Ежемесячное пособие по уходу за ребенком выплачивается со дня предоставления отпуска по уходу за ребенком до достижения ребенком возраста полутора лет.

Но нужно ли при этом прерывать отпуск по уходу за ребенком? При буквальном толковании вышеназванной нормы закона, отпуск прерываться не должен. Однако на практике, если сотрудница работает на условиях неполного рабочего дня (например, четыре часа в день вместо восьми) и одновременно числится в отпуске по уходу за ребенком, у кадровиков возникают определенные сложности при оформлении той или иной процедуры (например, очередного отпуска, больничного листка).

Как оформить очередной отпуск?

Работа на условиях неполного рабочего времени согласно статье 93 Трудового кодекса не влечет для работников каких-либо ограничений продолжительности ежегодного оплачиваемого отпуска, исчисления трудового стажа и других трудовых прав. А это значит, что женщина, работающая в период отпуска по уходу за ребенком на условиях неполной занятости, имеет право на очередной отпуск на общих основаниях. Но как ей его оформить? Ведь использование двух отпусков одновременно законодательством не предусмотрено. Получается, что нужно прервать отпуск по уходу за ребенком и оформить в установленном порядке очередной, по истечении срока которого необходимо будет все вернуть на свои места (то есть снова оформить отпуск по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет). Ситуация разрешима, но процедура, действительно, громоздкая. Из стажа, дающего право на ежегодный оплачиваемый отпуск, нужно исключить время, когда сотрудница, находясь в отпуске по уходу за ребенком, не работала (образец приказа о прерывании отпуска по уходу за ребенком и образец приказа о предоставлении очередного отпуска).

Если сотрудница принесет больничный лист

Если женщина, находящаяся в отпуске по уходу за ребенком, работает на условиях неполного рабочего времени, то согласно статье 13 Федерального закона от 19 мая 1995 г. № 81-ФЗ “О государственных пособиях гражданам, имеющим детей” право на ежемесячное пособие по уходу за ребенком за ней сохраняется.

А что делать, если женщина, работающая в период отпуска по уходу за ребенком на условиях неполной занятости, заболеет сама (или у нее заболеет ребенок) и принесет больничный лист? По закону^** пособие по временной нетрудоспособности выплачивается за календарные дни, указанные в листке нетрудоспособности. С одной стороны, поскольку в это время она числится в отпуске по уходу за ребенком, то согласно статье 9 Федерального закона № 255-ФЗ пособие ей выплачиваться не должно. С другой – она работает на условиях неполной занятости. А это значит, что имеет право на пособие по временной нетрудоспособности на общих основаниях (ст. 93 ТК РФ).

Таким образом, сотрудница, работающая во время отпуска по уходу за ребенком, вправе претендовать на пособие и по временной нетрудоспособности, и по уходу за ребенком. А работодатель в таком случае обязан ей выплатить оба пособия. При временной нетрудоспособности лиц, находящихся в отпуске по уходу за ребенком и работающих на условиях неполного рабочего времени, листок нетрудоспособности выдается на общих основаниях.

Если сотрудница снова решила пойти в отпуск

Нередко бывает так, что молодая мама, начиная со дня, когда у нее закончился отпуск по беременности и родам, и до даты достижения ребенком возраста трех лет неоднократно меняет свое решение. Например, оформляет отпуск по уходу за ребенком, затем выходит на работу на условиях неполной занятости, а через какое-то время снова просит предоставить ей отпуск на целый рабочий день. Но как это оформить? Давайте рассуждать.

Если учитывать, что трудиться на условиях неполной занятости женщина может во время нахождения в отпуске по уходу за ребенком (ч. третья ст. 256 ТК РФ), то при выходе ее на работу, как мы уже сказали ранее, отпуск не прерывается. С сотрудницей заключается дополнительное соглашение к трудовому договору, на основании которого издается приказ о работе в условиях неполного рабочего времени. Если, к примеру, через месяц она снова решит использовать отпуск полностью (целый рабочий день), то можно издать об этом соответствующий приказ в произвольной форме. Оформлять отпуск заново по унифицированной форме № Т-6 не требуется. Ведь отпуск не прекращался, а это значит, что ранее изданный приказ остается действующим (образец приказа о прекращении работы на условиях неполного рабочего времени).

Возможно, было бы правильнее при выходе сотрудницы на работу на условиях неполного рабочего времени отпуск по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет прервать с сохранением (до достижения ребенком возраста полутора лет) права на ежемесячное пособие по уходу за ребенком. Но в действующем законодательстве такого не предусмотрено. Напротив, выплата пособия гарантируется и производится со дня предоставления отпуска по уходу за ребенком.

Опубликовано:  Журнал “Кадровое дело”,  № 9 сентябрь 2009

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

• Интенсивный курс по делопроизводству
• Делопроизводство при расторжении трудового договора: оформляем правильно

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

Журнал "Кадровое дело"

Наталья Литвинова

О том, что изменится для работодателей с принятием этих поправок, о новом статусе стандартов безопасности и проблемах аттестации рабочих мест по условиям труда, беседуем с начальником Управления охраны труда НИИ труда и социального страхования Минздравсоцразвития России Вадимом Говорковым.

– Вадим Николаевич, в чем, по вашему мнению, смысл принятых поправок?

– Прежде всего, в том, что в Трудовой кодекс было введено понятие “стандарты безопасности труда”, а также закреплена обязанность работодателя соблюдать существующие стандарты. Таким образом, ушел в прошлое принцип добровольности, при котором работодатель сам решал, придерживаться ему действующих нормативов (в частности, касающихся охраны труда) или нет. Поясню ситуацию подробнее.

Принцип обязательности следования стандартам, действующим на территории нашей страны, уже существовал ранее. Он был закреплен в Законе РФ № 5154-1 “О стандартизации”^[3], но после принятия Федерального закона № 184-ФЗ^[4] утратил силу. При этом законом № 184-ФЗ были введены национальные стандарты, в том числе касающиеся безопасности труда, являющиеся документами добровольного применения, то есть работодатель был вправе, но не обязан организовать работу в соответствии с требованиями стандартов. В дальнейшем Системы стандартов безопасности труда (ССБТ), регламентирующие порядок обучения охране труда, а также системы управления охраной труда и т.п. были вообще выведены из сферы действия закона № 184-ФЗ, но их юридический статус так и не был определен. Теперь же для сохранения за такими стандартами статуса обязательных к применению внесены изменения в статьи 209 и 211 Трудового кодекса. Таким образом, принятые поправки устранили существующую правовую коллизию.

– Обязанность соблюдать стандарты безопасности закреплена теперь на законодательном уровне, а будут ли появляться новые стандарты?

– Безусловно. В настоящее время Департамент заработной платы, охраны труда и социального партнерства Минздравсоцразвития России разрабатывает необходимые нормативные правовые документы, устанавливающие требования в области охраны труда. Они должны быть приняты до 1 января 2010 года, именно с этой даты вступают в силу и новые поправки в Трудовой кодекс. Можно сказать, что сегодня делаются первые серьезные шаги по переходу на новую модель охраны труда, основу которой составят профилактические меры защиты здоровья работающих и повышение материальной заинтересованности работодателей в улучшении условий труда^[5].

– Вадим Николаевич, а какие действующие сегодня нормативные требования охраны труда вы бы рекомендовали работодателям усвоить в первую очередь?

– Работодатели должны прежде всего чтить Трудовой кодекс – это, без преувеличения, главный документ, настольная книга работодателя. Именно здесь определены требования охраны труда. Далее следует упомянуть ГОСТ ССБТ 12.0.0230-2007 “Система стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования”^[6] и Порядок проведения аттестации рабочих мест по условиям труда^[7]. То есть это те документы, цель которых – способствовать защите работников от воздействия вредных и опасных производственных факторов, предупреждать несчастные случаи, в том числе со смертельным исходом, снижать риск профессиональных заболеваний. Особо хочу подчеркнуть следующее. Главное, что должен понять и усвоить работодатель: за безопасные условия работы, оценку риска для здоровья работников и охрану труда на предприятии он отвечает лично и ни на кого не может эту ответственность переложить.

– Вы упомянули о порядке проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Он начал действовать с 1 сентября 2008 года, но аттестация пока еще не стала массовым явлением, с чем это связано?

– На мой взгляд, одним из препятствий проведению аттестации рабочих мест по условиям труда (особенно на малых предприятиях) являются большие затраты на ее осуществление. Эти затраты вряд ли можно снизить в условиях, определяемых действующими у нас в сфере труда нормативными и руководящими документами. Кроме того, в нормативных документах по аттестации рабочих мест непосредственно не затрагиваются вопросы стресса, умственных нагрузок, особенностей поведения работников разных возрастов и т.п., которые рассматриваются при оценке риска. Полагаю, что переход к управлению охраной труда на основе оценки профессиональных рисков и управлению ими (ГОСТ ССБТ 12.0230-2007) мог бы обеспечить уменьшение финансовых затрат и объема работ по подготовке необходимой документации.

– Вадим Николаевич, не станут ли проверки, связанные с обязательным соблюдением стандартов безопасности труда, дополнительной нагрузкой на работодателей?

– Отвечу так. Если работодатель готов четко выполнять обязанности, закрепленные Трудовым кодексом, проверки не станут нагрузкой, а помогут сохранить жизнь и здоровье работников^[8]. Кроме того, органы государственного контроля и надзора уполномочены не только проверять, но и консультировать работодателей в пределах своей компетенции, оказывать необходимую им правовую помощь.

Опубликовано:  Журнал “Кадровое дело”,  № 9 сентябрь 2009

Обратите внимания на мероприятия по этой теме:

• Интенсивный курс по делопроизводству